На днях была на конференции нашего Холдинга и случайно в отеле встретила собственника сети магазинов обуви из Набережных Челнов. Сотрудничала с ним несколько раз в части обучения руководителей.

За чачечкой кофе дошли до интересного вопроса: “Если работа руководителя НЕ прозрачна, но приносит приемлемые результаты, то стоит ли пытаться систематизировать его участок ответственности? Может быть оставить и пусть работает?”

Здесь я бы свела к более общей проблеме “Какая разница как сотрудник работает - главное, чтобы был результат?” - регулярно слышу как от руководителей и само собой от самих сотрудников.

Конечно же решение принимать в каждом случае только лично вам, как руководителю, но я бы обратила внимание на следующие риски, возникающие когда нет прозрачности в том “каким способом достигнут результат”:

1️⃣ Локальные результаты могут приносить стратегический проигрыш (есть хороший пример, как в советское время один из руководителей областей занял первое место по производству мяса за счёт того что были пущены под нож все коровы молочных пород).

2️⃣ Проблема незаменимости сотрудника. Если он внезапно “заболеет звёздной болезнью” и потребует в 2 раза больше зарплату или пойдёт “на повышение в Газпром” - окажется, что только он знал способы достижения результата. Пусть его заменит хороший специалист, но он будет вынужден совершить все ошибки заново.

3️⃣ Отсутствие возможности влиять на результат с вашей стороны, подключать при необходимости экспертов. Если для вас нет прозрачности каким способ достигается результат, то вы не сможете принимать участие в улучшении этого способа.

4️⃣ Риск “увода” бизнеса / отдела / команды. С другой стороны - бесполезность сотрудников без руководителя. Когда такой управленец уходит его команда распадается на отдельные звенья, которыми непонятно как управлять. Приходится “уходить” и их, либо “строить дом заново”.

5️⃣ Нет возможности мультиплицировать и распространить на всю компанию успешные практики и методы, с другой стороны - предостеречь от использования ошибочных (например, управляющий группой магазинов в начале каждого дня составляет план задач для каждого директора магазина, благодаря чему результативность вверенных магазинов выше на 20% - при том другие управляющие группой магазинов будут ломать голову за счёт компании над вопросом “как же лучше организовать планирование”.

Как говорил Питер Друкер: «Управлять можно только тем, что можно измерить». Если у вас, как у руководителя, нет возможности “измерить” способ выполнения задачи - остаётся только рассчитывать на “добрую волю” ваших подчинённых. Но какое отношение “расчёт лишь на добрую волю” имеет к управлению?!

P.S.: Поделитесь, как решали ситуацию "незаменимости сотрудника"?

#сотрудники

#руководитель

#valentinakotova

2 минуты

8 февраля 2024