7 подписчиков
В предыдущем посте мы начали разбирать задачи специалиста по управленческому учету из проекта Стандарта и то, как они напрямую влияют на бизнес.
Сегодня рассказ о том, как методы калькулирования себестоимости влияют на принятие решения на примере той же «Renome». Тема немного сложная для понимания для тех, кто не знаком с учетом.
Если вы еще не ознакомились с методами калькулирования себестоимости и затрат, а также не понимаете, что такое маржинальный метод и зачем необходимо включать в учетную политику положение о создании стоимости, то читайте статьи по ссылкам.
В Renome для расчета себестоимости использовался попередельный метод с полным поглощением затрат:
Изделия были разбиты на полуфабрикаты: после раскроя ткани – появлялся полуфабрикат выкройка, после выкройки – стачанное изделие, после стачанного изделия – сшитое, потом на сшитое нашивалась фурнитура – и т.д. на каждом этапе изделие обрастало затратами – к стоимости сырья (ткани, фурнитуры, ниток, клея, подклада) добавлялись затраты участка, на котором производился полуфабрикат (заработная плата раскройщиков, швей, сборщиков) а так использовался метод полного поглощения затрат, то еще туда же включались заработные платы и расходы всех общепроизводственных подразделений – конструкторов, модельеров, наладчиков станков, логистов, начальников цеха и даже бухгалтеров.
❌Переменными затратами были фактически только расходы на сырье, заработная плата была окладная и не сильно зависела от выработки, как и остальные затраты.
Следовательно, себестоимость сильно зависела от объемов производства: постоянные затраты распределялись на бОльший объем производства и полуфабрикатов, их удельный вес становился меньше и себестоимость снижалась.
Все логично, если бы не одно НО, в линейке товаров компании также существовали контрактные модели для оптовых клиентов. Фактически пошив моделей под чужим брендом составлял конкуренцию собственным товарам: приходилось откладывать производство своего бренда, чтобы выполнить заказы в срок.
В итоге полуфабрикаты, которые были наработаны для своих моделей лежали на складе, в их стоимости помимо материальных затрат были включены и постоянные расходы (окладная заработная плата всех отделов, общепроизводственные расходы), а в отчете о прибылях и убытках эти затраты мы не видим до момента реализации их в составе готовой продукции: они раздувают баланс в части запасов полуфабрикатов, хотя фактически эти деньги мы тратим из месяца в месяц, независимо от того сколько производим.
Но так как общий объем произведенных полуфабрикатов и готовой продукции увеличивался, то казалось, что себестоимость сильно снижалась на единицу готового изделия.
Были еще и коммерческие затраты: собственный отдел маркетинга и служба продаж – все эти затраты целиком ложились на собственную продукцию, что тоже логично, контрактное производство не требовало этих затрат, там нужен был один менеджер на обработку заказов.
В результате финансовый директор активно выступал за расширение производства за счет контрактных заказов в ущерб собственному производству.
Анна душой болела за развитие собственного бренда и интуитивно понимала, что это неправильно, так как видела, что контрактные заказы отгружаются по цене гораздо ниже, чем цена собственных моделей. Контрактные заказы увеличивали нагрузку на конструкторов, закупщиков, логистов, юристов и т.д., так как требовалось разработать модели, закупить сырье для выполнения заказа, тратилось приличное время на перенастройку оборудования, сбивалась ритмичность производства, требования к качеству по сравнению с собственной продукцией, увеличивались складские запасы.
Анна видела, что бизнес-процессы усложняются, но сложно спорить с цифрами, особенно когда не понимаешь логику, по которой они считались, а на просьбу пояснить закатывались глаза и ответ был, что все сложно, что это супер-процесс, который автоматизировали годами.
3 минуты
5 февраля