5122 подписчика
Почему эффективной сове не выгодно нанимать даже тушканчика (а увольнять, наоборот, выгодно)
Бомбическая история о том, как нанимают на крупных предприятиях.
Нехватку (высококвалифицированных низкооплачиваемых лояльных) специалистов выявили благодаря опросу Института экономической политики им. Гайдара (ИЭП), с результатами исследования ознакомился РБК.
Возникает парадоксальная ситуация: эффективный менеджмент осознанно не повышает зарплаты уже имеющимся на проекте кадрам, не забывая говорить — какие же кадры плохие, негодные и не лояльные. Но ведь менеджеры постоянно пишут, какие они эффективные, не может же быть, чтобы они не читали классику:
Для того, чтобы ввести в курс дела двух новых людей, пусть даже вполне компетентных и опытных, нужен один старый работник. Если ему на это потребуется месяц, то 3 человеко‑месяца будут отданы работе, никак не учитывающейся первоначальными планами. (Фредерик П. Брукс / Мифический человеко‑месяц )
Как можно разрешить это кажущееся противоречие?
Начнем рассмотрение ситуации снизу. Для ИТ писать текст проще, для какой‑то металлургии или космонавтики или радиосвязи писать чуть сложнее, но принципиально все то же самое.
Допустим, у тебя произошел некий факап по ИТ. Сервис упал и сам собой не поднялся, как ему вроде положено. Ты — начальник отдела, и тебя вызывают на заседание по разбору. Реальная причина падения — сервис изначально написан на коленке как концепт, и внизу лежит одинокая база данных, без Galera Cluster. Можно было бы сделать хорошо, но на то, чтобы сделать хорошо, нужно сделать столько всего, что проще не делать, а оставить как есть. Потому что за «сделать хорошо» — не заплатят, и на нормальное «все» нет денег. Если быть точным, то деньги есть на новую машину руководству, а не на батарейки в источник бесперебойного питания.
Или, допустим, ты металлург и у тебя есть здоровенный километровый прокатный стан-100 500, с разными датчиками, соплами водяной завесы, и так далее вплоть до черновой и чистовой группы прокатных станков (клетей) и валов в них. Но. Датчики были Сименс, валы были с Украины, а единственный инженер, который понимал, как это все работает в комплексе со времен СССР — умер пять лет назад от старости. И у тебя начинается брак и по включениям (из ковша), и по толщине проката. Заказчик говорит «да мы лучше китайское возьмем, дешевле выйдет, у вас в 7 партиях из 10 — то брак по толщинам, то брак по закалке и отпуску, и лист ломается при штамповке».
Начинается планерка и плановое унижение тебя, как начальника. Ты начинаешь заму генерального (генеральному не до мелочей) рассказывать — что‑то. Но ты не можешь прямо сказать, что это лично вы третий год режете на 70% все заявки по расходным материалам и не утверждаете штат соседнему отделу, хотя отлично знаете, что надо переписывать штатное расписание. Сказать такое — верный путь к увольнению, а тебе уже 35 лет, и ты что‑то делал руками последний раз пять лет назад, а у тебя ипотека не закрыта и кредит не выплачен. И завод в городе — один. Других нет. Совсем. Ближайший такой же — Новоосиновский металлургический. Поэтому ты начинаешь валить на то, что кадры нынче не те, люди работают, но не те — надо кого‑то нанять.
Идеального кандидата, чтобы все починил.
Отличная идея, и все это понимают. И никто не виноват в том, что проблема не была решена, и не будет решена. Потому что иначе можно выйти на себя, и узнать, что именно ваш совет директоров последние 15 лет осуществлял переход от русской модели управления (по Прохорову) к новой модели управления.
Отличия описаны в книге Русская модель управления, Александр Прохоров — там про то, что советская модель управления строилась на избытке кадров схожей квалификации, но с малой нагрузкой — что позволяло, при необходимости — то есть, при начале войны, — резко нарастить выпуск продукции. Новая модель управления — это избыток административных кадров, не имеющих отношения к основному производству.
Но.
3 минуты
26 января 2024