171 подписчик
Теория падающей ступеньки: лучше один раз вовремя, чем два раза правильно
Есть такие факты и события, которые не имеют долгосрочных последствий, но могут сыграть решающую роль здесь и сейчас — как камень, на который наступает альпинист, чтобы подняться выше. Может случиться, что камень этот улетит из-под ног, но благодаря ему все равно произойдет движение вверх.
Этот принцип отлично работает в кризисном проектном менеджменте.
В моей практике был случай спора за торгово-офисный центр в одном из подмосковных городов. За некоторое время до описываемых событий объект сдали в аренду на весьма невыгодных условиях, и мой клиент — мажоритарный акционер — хотел восстановить контроль над активом и начать получать прибыль.
Мы разработали план действий, который включал в себя несколько контрольных точек.
- Первая — смена генерального директора, без которой дальнейшее участие в судьбе центра имело весьма туманные перспективы.
- Вторая — расторжение нынешнего, невыгодного, договора аренды.
- Ну и третья — заключение нового соглашения на тех условиях, которые будут приемлемы для клиента.
Уже на первом этапе возникло препятствие: структура контроля на предприятии была такова, что для смены гендира требовалось поменять совет директоров.
Сделать это можно было, созвав собрание акционеров. Но и здесь поджидала загвоздка — полномочия о созыве были только у совета, а он упорно отклонял эти требования.
Было принято даже судебное решение, обязывавшее совет созвать собрание, но оно не исполнялось.
Теоретически мы могли пойти за новым решением и через суд потребовать, чтобы функции по созыву и проведению собрания возложили на акционера. Но если бы мы пошли в суд, то снова проиграли бы по времени, которого у нас и так не было.
В итоге нам удалось сменить совет директоров. Подробности описывать не буду, но на руках был протокол общего собрания акционеров по этому поводу. Далее протоколом вновь сформированного совета был назначен новый директор.
Однако процедуру провели в спешке и с достаточно грубыми нарушениями, поэтому у оппонентов возникли претензии, с которыми они пошли в суд и попытались откатить все изменения.
Могу сказать, что шансы у них были. Но, точно по Черчиллю, мы успели прошагать полмира, пока они надевали штаны.
Пока шел спор, мы созвали собрание акционеров — у нас уже было на это право, и формально совет директоров был «наш», хотя регистратор морщился. На нем мы вновь утвердили состав совета директоров, избранный ранее. А потом этим составом подтвердили полномочия нового директора. (Потом мы провели еще одно собрание, изменили состав совета директоров и новым советом поставили нового директора). И за все это время требования оппонентов еще не были рассмотрены судом.
Кому-то это покажется удивительным, но практически во всех подобных случаях суд встает на сторону ответчика. Суть в том, что, если за время спора ранее принятое (и не всегда прозрачное) решение будет подтверждено проведенной по всем правилам процедурой, его с вероятностью 99% признают легитимным. Это произошло и в нашей истории. Смысла удовлетворять исковые требования у суда уже не было.
Так вот, это и есть та самая падающая ступенька, значение которой никогда не стоит недооценивать. Решение, принятое на скорую руку, помогло выиграть время — самый драгоценный ресурс в корпоративных конфликтах. А вот что было далее и удалось ли нам добиться экономической победы в этом споре, я обязательно расскажу в следующий раз.
2 минуты
19 декабря 2023