Найти в Дзене
36 подписчиков

В ответ на пост

Обратите внимание на вот эти штуки:
- Речь идёт о разрешении противоречий в команде управленцев.
- Команда управленцев сфокусирована на решении принятии только важных решений. Есть процесс отсева важного от не важного. Фокусировка.
- При возникновении противоречий их пытаются разрешить так, чтобы все были согласны. Т.е. это решение в формате консенсуса, а не компромисса.
- Никто не пытается продавить своё единственно правильное решение. Все участники открыты к пересмотру своих убеждений.
- Внимание управленцев сконцентрировано на очень маленьком количестве ключевых вопросов.

Хотите так же?

В Теории Ограничений есть два инструмента для решения противоречий. Грозовая Туча и Волшебный Друид. Когда и что целесообразнее применять я недавно писал.

А вот как обеспечить внимание менеджмента только на важных вещах? Как понять что важно а что не важно? Что нужно делать прямо сейчас, а что стоит отложить?

Мы с Алексеем Васильевым @sbase (и дальнейшей отшлифовкой на TOC-практикуме с Дмитрием Егоровым) придумали подход, для отсева входящих инициатив, для того, чтобы явно видеть над чем стоит работать. Это можно применить, в том числе и в команде управленцев стратегического уровня. Инструмент назвали "Сито Идей", скоро про него напишем. Следите за новостями!
___

Перевод видео:

___

Вопрос из зала:

- Да. Чтобы продолжить этот вопрос, я хотел бы спросить вас о стиле управления и, в частности, как вы разрешаете конфликты в вашей организации?

Стив Джобс:

- Каков наш стиль управления? Как мы разрешаем конфликты? Я никогда не верил в теорию, что если мы в одной управленческой команде и нужно принять решение, а я принимаю его таким образом, который вам не нравится, и я говорю: «Давай, прими это решение. Мы все в одной команде. Ты не согласен, но прими его. Давай сделаем это».

Потому что что в итоге происходит – рано или поздно ты платишь кому-то за то, чтобы они делали то, что, по их мнению, правильно, но при этом пытаешься заставить их делать то, что, по их мнению, неправильно. И рано или поздно это вылезет наружу, и у тебя в итоге возникает этот конфликт.

Поэтому я всегда считал, что лучший способ – собрать всех в комнате и обсудить это до тех пор, пока все не согласятся. Не всех в компании, конечно, а всех, кто действительно вовлечен в это решение и кто должен будет его выполнять.

Именно так мы и пытаемся управлять NeXT. В NeXT у нас есть команда на высшем уровне. Мы называем её командой политики. Там восемь человек. Там я, там Майк, и ещё шесть других людей. И мы пытаемся делать две вещи.

Во-первых, мы стараемся различать действительно важные решения и те, которые нам принимать не нужно. А по тем действительно важным мы работаем до тех пор, пока все не согласятся. Потому что мы платим людям за то, чтобы они говорили нам, что делать.

Другими словами, я не считаю, что мы платим людям за то, чтобы они что-то делали. Найти людей, которые будут что-то делать - это легко. Что сложнее – это найти людей, которые скажут ВАМ, что нужно сделать. Вот это мы и ищем.

Так что мы платим людям много денег. И мы ожидаем от них, что они скажут НАМ, что делать. И поэтому, когда у тебя такая позиция, ты не должен бежать и делать вещи, если люди не чувствуют себя по этому поводу хорошо.

И ключ к тому, чтобы это работало – понимать, что на самом деле нет так много вещей, по которым какая-либо одна команда действительно должна принимать решения. А у нас может быть 25 действительно важных вещей, по которым нам нужно принять решение за год. Не так уж и много.
2 минуты