15 подписчиков
#executivesearch
1️⃣ Управляющий партнер КФР Антон Стороженко делится данными СЕО Индекса за 2022-2023 гг., подготовленного аналитиками КФР, число CЕO, выросших внутри компании или группы компаний, выше, чем число нанятых на эту позицию извне. Сегодня эта цифра составляет 71%. Из них 14% назначены посредством внутригруппового перемещения.
И это своего рода тренд. Доля внутреннего найма на первую позицию постепенно растет. В 2020 году данный показатель составлял 66% в 2020 году.
Средний период «роста» внутри компании до позиции CEO составляет 9,8 лет.
Самый распространенный случай внутреннего найма – это переход на позицию CEO с позиции его заместителя. Также при внутреннем найме на должность CEO приходят либо с топовых позиций компании (CEO-1, реже CEO-2), либо с позиции CEO другой компании группы (внутригрупповое перемещение).
2️⃣ Сергей Зайцев партнер RosExpert рассказывает какие возможности для развития лидерских компетенций открываются сейчас в секторе FMCG/ритейл.
«Если ты топ-менеджер в FMCG, сейчас у тебя две стратегии: либо успевать двигаться со скоростью развития индустрии и даже стараться ее обогнать – либо ты сходишь с дистанции. Если получается первый вариант, параллельно ты неизбежно прокачиваешь лидерские компетенции.
Руководители понимают, что главное не стоять на месте: окно возможностей открылось широко, но вряд ли надолго, нужно успеть реализовать потенциал по максимуму. Это требует быстрых и нестандартных решений, смелости и ответственности, широкого кругозора и перспективного видения. Осторожность и сдержанность сейчас более рискованная стратегия, чем решительность и предприимчивость.
Что сейчас должен делать руководитель, чтобы максимально реализовать и рыночные возможности, и свой собственный потенциал?
🔸Не бояться нового, быстро переходить к делу, находить и привлекать нужных специалистов, в своей команде и с внешнего рынка.
🔸Больше общаться с самым широким кругом людей, в том числе, с конкурентами; обмениваться идеями, наработками, опытом, всему находить применение.
🔸 Управлять командой демократично, не замыкать все на себя, делиться и ответственностью, и успехами
🔸Выстраивать максимально открытую коммуникацию в компании, держать людей в курсе важных событий и решений. Интерактивный формат взаимодействия снижает тревожность и создает условия для быстрого обмена идеями
🔸Поддерживать связи с международным сообществом, интересоваться лучшими практиками, смотреть на свой бизнес в глобальной перспективе
🔸Создавать задел на будущее: диверсифицировать бизнес, продуктовый портфель, осваивать смежные категории, занимать освободившиеся ниши, переформатировать под новый периметр команду, структуру, культуру, операционную модель, настраивать качественное корпоративное управление.»
3️⃣ Оксана Морсина, управляющий партнер RosExpert на IX HR форуме РБК прокомментировала тему "Управление персоналом в условиях трансформации экономики":
«Сейчас, во время перемен, роль HR становится еще более значимой, так как умение эффективно управлять персоналом может стать ключевым фактором для компании в использовании возможностей перемен. Цифровизация, новые модели взаимоотношений между сотрудниками и изменение приоритетов жизни для многих людей значительно меняют эту сферу. Важным становится и обмен мнениями между лидерами рынка, чтобы адаптироваться к новым условиям и находить оптимальные решения.»
4️⃣ Анна Шутова старший консультант практики развития лидерства RosExpert отвечает на вопрос: как развивать «компетенции будущего», которые понадобятся руководителям в 2026 году?
«Глобальное мышление, создание нового, применение технологий – все это имеется в опыте каждого руководителя. Просто в нынешних условиях спрос на эти управленческие навыки ниже, чем на те, которые определяют успех в короткой перспективе: ориентация на результат, определение приоритетов, гибкость и адаптивность.
Стоит предельно четко очертить, что именно хотите развивать.
3 минуты
16 ноября 2023