239 подписчиков
Хочу написать о Темирканове руководителе. Музыкальный талант сосуществовал в нем с природным, отточенным долгими годами, природным даром управлять людьми. Он знал и глубоко понимал природу и бремя власти.
Его «резюме» выглядело бы так: 1968-1976 главный дирижер второго филармонического оркестра, 1976-1988 - художественный руководитель и главный дирижер Кировского (ныне - Мариинского) театра, 1988 - до конца - худрук и главный дирижер ЗКР оркестра филармонии, 2000 - 2006 - худрук и главный дирижер Балтиморского симфонического оркестра.
Это только основные места работы. Ещё он был главным приглашенным в Лондоне, Копенгагене, Дрездене, Филадельфии, Москве, Парме, Риме.
Я могла довольно близко наблюдать его в Петербурге, с его главным оркестром - ЗКР. Далее - мои сугубо профессиональные, как организационного психолога, заметки о стиле руководства ЮХТ. Может, кому-то это будет интересно.
Первое. Обеспеченность своих музыкантов максимально высокой зарплатой по отрасли Темирканов считал своей первейшей задачей как руководителя. Сколько изведено бумаги, времени, килобайтов на доказывание важности методов нематериального поощрения, но хороший руководитель должен понимать: если за углом его сотрудник может получить больше, он уйдёт. Независимо от того, как он любит свой коллектив и лично руководителя. Темирканов использовал свой ресурс полностью для решения первейшей задачи сохранения и развития коллектива - у артистов ЗКР, пока он этим занимался, были самые высокие зарплаты по отрасли в стране.
Дальше. Есть два типа руководства. Первый говорит, что незаменимых нет, каждый новый сотрудник будет лучше старого, так как руководитель тоже учится руководить, ставить задачу, работать с людьми, доставать из них максимум и тд. Другой тип опирается на своих тщательно отобранных и воспитанных под задачи людей, и работает с ними всегда. Оба подхода имеют свои плюсы и минусы, и право на существование. Но если говорить о Темирканове - он весь был про людей, конкретных людей. Неизбежные в силу течения жизни смены, замены в оркестре давались ему большой кровью.
Для тех, кто не в курсе. Хороший оркестр это 100 непростых и неслучайных людей, многие знают друг друга с детства. Из них человек 10 это, переходя на язык HR (который говорит по-английски, в отличие от музыкантов, чей язык итальянский) - KLP, key leadership position, это концертмейстеры групп и солисты духовики. От них зависит очень много, как будут звучать группы, как прозвучат соло. Вот эта десятка была предметом его постоянных мыслей и забот. Кроме высочайших профессиональных требований, должна была ещё сложиться химия. Он много над этим работал, тщательно обдумывая каждую кандидатуру.
KLP были не единственной зоной его интереса. На самом деле он знал всех в своем оркестре. Особую группу составляли его ровесники (раньше, естественно). Те, кто работал с ним ещё в театре. С этими людьми его связывали тесные отношения, впрочем, не заметные постороннему глазу. Старые коллеги имели на него определенное влияние. Они могли прямо с глазу на глаз, по старой дружбе, вне филармонических стен, говорить ему все, что думают, без оглядки на служебное положение. Темирканов их слушал, слышал и ценил, хоть и поступал по-своему. Они знали друг о друге очень много и были невидимой опорой и стеной.
Молодым и инициативным он давал порулить, создавая всяческие советы. Те рулили, делали ошибки, которые он прекрасно видел, но не вмешивался. Понимал, что иначе они не вырастут.
К друзьям и одноклассникам сына, работавшим в оркестре, Темирканов относился с нежностью, как к «детям». Дверь для них была открыта. Это не значило, впрочем, что «дети» могли сесть ему на шею и свесить ноги, нет, но его «отцовское» отношение они всегда ощущали, даже когда обижались, не получая сразу всего, что хотели. Вообще отцовство в отношении поколения детей Темирканову как руководителю было присуще. Я видела, как он мог обнять человека, переживающего горе, кого-то при всех, кого-то вдали от чужих глаз, не говоря ни слова, как отец. Он точно знал, кому что нужно. (Продолжение в следующем посте)
3 минуты
7 ноября 2023