5217 подписчиков
Последние 20 лет в разных отраслях внедряли то бережливое производство (lean), то шесть сигм, то эджайл, и это помогало компаниям работать эффективнее и экономнее. Однако, когда ученые пристальнее взглянули на эти достижения, они заметили нечто общее: все инициативы сначала давали отличный результат, но быстро сходили на нет.
Чтобы понять причины этого явления, ученые изучили 204 проекта-улучшения, запущенные в 2012—2017 гг. одним европейским банком с более чем 2000 филиалов в 14 странах. Первые, общие для всех отделений проекты были направлены на упрощение операций (открытие счета, перевод средств). Затем региональные офисы начали планировать собственные проекты, направленные на повышение производительности труда. Поначалу инициатива казалась исключительно успешной. За первые четыре года ее реализации банк каждые полгода запускал от 33 до 51 проекта, в среднем охватывающих по 1600 человек. На первых порах прирост эффективности по проектам в среднем составлял 10% за первый год, 20% — за второй и 31% — за третий.
Однако, проведя более подробный анализ, ученые обнаружили, что более 20% проектов не дали вообще никаких улучшений. Среди оставшихся многие не смогли удержать планку: через год после запуска 73% из них показывали результат выше привычного, а через два года — только 44%. В итоге позитивными оказалось менее трети от всех начинаний.
Затем ученые выявили некоторые факторы успеха проектов: опыт руководителя, уровень обучения людей и сплоченность коллектива. В новом исследовании ни один из этих факторов не коррелировал с устойчивостью успеха: видимо, краткосрочные и долгосрочные результаты определяют разные факторы. Некоторую пищу для размышлений дали интервью с менеджерами банка. Они утверждали, что улучшения продолжались, только если проект открыто поддерживали члены совета директоров и топ-менеджеры: в противном случае сотрудники полагали, что это дело никому больше не нужно, и оно глохло. По словам руководителей, необходимо регулярно отслеживать и измерять результаты. Проблемы, считают они, возникают при замедлении изначального роста.
Это подтверждают исследования. Проекты, пользующиеся мощной поддержкой головного офиса, через год дали на 35% более значимые результаты, чем остальные. «Очевидно, что главную роль в устойчивости улучшений играет высшее руководство», — пишут ученые.
ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «Making Process Improvements Stick», Matthias Holweg, Bradley Staats, David M. Upton (рабочий документ)
2 минуты
1 ноября 2023