518 подписчиков
Кто враг стратегии? Желание роста в компании.
Парадокс? Ан нет!
Альтернативы и сложный выбор стратегии обычно сдерживают процесс роста. Обслуживание одной группы потребителей в ущерб другой, например, определенным образом препятствует росту дохода. Ну к примеру, Вкусно и Точка теряет любителей суши и стейков. Не найдут тут себе еду и фанаты пиццы. Но Вкусно и Точка не бежит за ними.
Стратегии, нацеленные на массовый рынок на базе низкой цены, приводят к потере потребителей, которых привлекают более "понтовые" характеристики изделия или высокое качество обслуживания. У компаний со стратегией дифференциации снижается уровень продаж из-за потери целевого сегмента, чувствительного к цене.
Менеджеры постоянно испытывают искушение преодолеть ограничения и поймать "выпадающие сегменты", но при этом стратегическая позиция компании перестает быть четкой и понятной. В итоге потребность в росте или явное насыщение целевого сегмента рынка вынуждают менеджеров расширять позицию, увеличивая ассортимент товаров, добавляя новые потребительские свойства, перенимая популярные услуги у конкурентов, дублируя процессы, и даже осуществлять покупку компаний. Представьте, если в Вкусно и Точка появится и пицца и стейки и суши - все ж будут довольны! Но потеряется первичная идея.
Пример компания - Neutrogena. В начале 1990-х годов она расширила свою дистрибьюторскую сеть в США за счет продажи товара через супермаркеты Wall-Mart, ориентированные на массового потребителя.
Под своей торговой маркой компания
Neutrogena стала продавать широкий ассортимент косметических товаров - от лосьонов для снятия макияжа до шампуней. Но эти товары лежали на полках с менее именитыми и более дешевыми. Обороты росли, а прибыль сокращалась.
Так компромиссы и непоследовательность в погоне за ростом приводят к ослаблению конкурентного преимущества, достигнутого компанией за счет продаж исходных наименований товара или обслуживания целевого сегмента рынка. Попытки конкурировать сразу в нескольких направлениях вносят сумятицу в деятельность компании и вредят организационной мотивации и узкой специализации.
Часто усилия, направленные на такой рост, лишают компанию уникальности, сводят на нет конкурентное преимущество. На самом деле вынужденный рост губителен для стратегии.
Зачастую компания растет быстрее и гораздо прибыльнее, когда выявляет потребности и категории товара, позволяющие ей оставаться уникальной, чем когда плетется в хвосте рынка, который отличается потенциально высоким темпом роста, но в котором компания лишена своей уникальности.
Из Майкла Портера
2 минуты
22 октября 2023