2391 подписчик
🌀ТЗ Шрёдингера
Мы привыкли делиться успешными кейсами и показывать себя только с лучших сторон. Но бывает и негативный опыт, который многому может научить, как Исполнителя, так и Заказчика. Таким “негативным” кейсом поделился наш коллега:
2020-2021 гг. Идёт внедрение ERP в одной из производственных компаний. Стадия Моделирование. Всё прекрасно, все в общем-то довольны результатами, ДС закрываются один за другим. В ТЗ вносятся правки по отработанным системным процессам, которые конечно же по требованию бизнеса меняются. Каждая встреча ‒ активное бурление мнений. Все в предвкушении новой системы, особенно Заказчик.
Тут случается февраль 2022 года. Маршруты поставок сырья ломаются из-за вводимых санкций, никто не понимает, что делать дальше. Заказчик просит остановить проект, только доделать ТЗ. ТЗ доделывают, утверждают и расстаются полюбовно.
Ноябрь 2022 года. Бизнес в РФ адаптировался к санкциям, проложены новые маршруты, появились новые поставщики. Заказчик возвращается к нам, но как нетрудно догадаться почему, - команда уже на других проектах. Ни РП, ни аналитиков, ни архитектора уже не найти и не привлечь обратно. Они лишь рассказали в общих чертах, что было на проекте. Да ещё и у Заказчика проектом занимается новый РП ‒ нанятый финансовый директор, сменил в этой роли директора по кадрам.
Меня ставят на проект и я собираю пока двух человек - архитектора и аналитика. Мы начинаем переслушивать и перечитывать все накопившиеся материалы. Тратим время. А время у нас что? Правильно ‒ деньги. И вот, потратив примерно 40 часов на то, чтобы всё переслушать, перечитать, подготовить новый план работ, мы готовимся к встрече с Заказчиком. И тут выясняется, что несмотря на то, что шло моделирование - в ТЗ нет ни строчки про функциональные требования. Нет ни ЧТЗ, ни ЛТ. А почему? Правильно, потому что активные бурления у Заказчика шли без матрицы ответственности. То главбух побеждал технолога, то технолог побеждал главбуха. Наши старательно писали протоколы, которые на следующей встрече отменялись и писались заново. Так было потрачено 6 млн. рублей.
Новый РП Заказчика тогда заняла позицию "РП Шрёдингера":
- У нас есть ТЗ делайте по нему.
- ТЗ плохое, за что мы вам платили?!
Более того, оказалось, что у всех участников проектной группы заказчика "отложилось в памяти, что проект в целом будет стоить 10 млн.". Но это “не отложилось” ни в одном из документов, которые бы были подписаны сторонами.
Проект, конечно, никуда не пошёл. Я пытался объяснить Заказчику, что изменения, которые произошли за время пока проект не двигался, обязаны были повлиять на то, что было проделано. Что нам надо начать проработку функциональных требований заново, что проект по внедрению ERP на их число рабочих мест не может стоить 4 млн., которые они предлагали нам за его завершение. Но они заняли позицию "штош, очень жаль! Вот такая вот плохая у вас компания".
Для себя же я отметил некоторые вещи:
1. Всегда под запись предупреждать Заказчика, что проект не должен останавливаться на длительное время.
2. Работать надо так, как учит Юлий Минькин в “Школе руководителя проекта”, а аналитиков надо брать тех, что прошли его курс “Школа аналитика”.
3. Что без матрицы ответственности и прочих атрибутов рекомендуемых PMBoK мы просто увеличиваем риски проекта.
В принципе, достаточно просто работать по курсам Школы проектного специалиста, ведь там подробно рассказывается про все необходимые атрибуты, в том числе и из PMBoK. А вам я желаю хороших клиентов и легких проектов 🙌
2 минуты
5 мая 2023