5117 подписчиков
А что вы сделали, чтобы ваши сотрудники меньше прокрастинировали?
Встретились как-то Крис Бейли (автор книги «Мой продуктивный год») и психолог Тим Пичил (20 лет изучал прокрастинацию) и сформулировали 5 характеристик задач, которые люди склонны откладывать на потом:
1. Скучная
2. Сложная
3. Неструктурированная или неоднозначная
4. Фрустрирующая и не содержит промежуточных стимулов
5. Лишена личностного смысла
Если поставить по одному баллу за каждое совпадение, получим «коэффициент избегания». Как показывает моя практика, задачи с коэффициентом 4 или 5 выполняются с заметными усилиями и с более низким качеством, чем нужно.
А когда понятно, какие параметры провоцируют прокрастинацию, можно найти «антидот».
1️⃣ Задача скучная?
В книге «Понедельник начинается в субботу» братья Стругацкие придумали создавать человеческих дублей для выполнения рутинных задач.
Мы, существа не наделённые магией, вынуждены искать другие способы:
🔹«Бесчеловечные»: подключить программных роботов, макросы, нейросети
🔹«Человечные»: отдать на аутсорсинг, делегировать тем сотрудникам, кому нравится делать монотонную работу и кто способен сохранять концентрацию
🔹«Творческие»: добавить соревновательность, ограничить по времени, заменить способ выполнения.
2️⃣ Задача сложная?
Определяем, в чём конкретно заключается сложность, и ищем способ её снизить:
🔹Даём максимум информации на старте
🔹Закладываем больше времени для обсуждения подходов к решению
🔹Подчёркиваем (несколькими чертами) возможность обратиться с вопросами
🔹Помним, что стресс может вызывать творческий кризис и не дергаем сотрудника по мелочам.
Когда кому-то из моих подчинённых нужно решить особо сложную задачу, ему предоставляется несколько дней «творческого отпуска». Текущие дела он передаёт коллегам, на почте включает автоответ и работает с полным погружением, выныривая только за ответами на вопросы или за помощью извне.
Так за несколько дней совершается прорыв.
3️⃣ Задача неструктурированная или неоднозначная?
Когда не понятно, как выполнять задачу, нет смысла прогнозировать все сценарии на свете, поэтому сосредотачиваемся на первом шаге — максимально быстром и понятном. Затем намечаем следующий. И так до результата.
Но тут за сотрудником нужен глаз да глаз — итого два глаза.
Первый: не оставляем человека «вариться в собственном соку». Иначе вы не заметите, когда он увязнет в попытках оценить и спланировать всю задачу.
Второй: дышим ему в затылок до тех пор, пока не убедимся, что он уже втянулся в этот пошаговый ритм и сам ритмично переставляет ноги.
4️⃣ Задача фрустрирует?
Чтобы человека не засосал режим бесконечного марафона в дремучем лесу, ему нужно замечать результаты своих усилий. Для этого выделяем промежуточные вехи большой и/или сложной задачи и добавляем стимул за каждый.
Если это невозможно, добавляем игровые механики в стиле «На сколько удалось продвинуться в этой задаче за день/час/20 минут?». Не забываем спрашивать о промежуточном статусе и щедро хвалить.
5️⃣ Задача лишена личностного смысла?
Нужно его найти (спасибо, капитан Очевидность!).
Показать ценность результата для сотрудника, команды, компании, клиентов:
— в деньгах,
— в прокачке навыков и дальнейшей карьере,
— в пользе для общества.
Руководитель обычно видит картину шире, чем подчинённые, плюс знает, что их мотивирует. Значит сможет найти правильный фокус для каждой задачи. Нужно только заморочиться и поискать.
Как видите, будет сотрудник прокрастинировать над задачей или нет, во многом зависит от руководителя. И он может снижать «коэффициент избегания», если знает, обо что споткнётся подчинённый.
А вы оцениваете «коэффициент избегания»? Что делаете, чтобы снизить уровень прокрастинации сотрудников?
3 минуты
26 апреля 2023