24 подписчика
Что такое команда «взрывного роста» и как ее создать?
Это люди внутри компании из разных подразделений. И у них есть мотивация и квалификация, чтобы реализовать инновационный/ важный для развития компании проект.
При формировании команды проблемы с мотивацией, и с квалификацией встречаются часто. Мотивация – люди хотят заниматься новым для компании проектом, потому что это совпадает с областью их профессионального любопытства и роста. Квалификация – люди могут делать то, что нужно для проекта, потому что уже делали это раньше или умеют создавать инновации и понимают, как решать новые задачи. Оба вопроса можно закрывать наймом подходящего персонала. Если нанимать не возможно — вопрос с мотивацией закрываем через коучинг, вопрос с квалификацией через консалтинг. В отдельных случаях в команду роста входит собственник. Тогда он становится лидером команды. Самое эффективное решение на старте — в качестве лидера привлечь внешнего консультанта/ коуча. Дальше, на втором, третьем цикле работы, лидерство может взять собственник, либо кто-то из талантливых и пользующихся авторитетом в коллективе ТОПов.
Как выстроить процесс работы команды роста?
Как повторяющаяся циклограмма: встреча - время между встречами - встреча - время между встречами и т.д. Люди работают над задачами проекта на общих рабочих встречах вместе и самостоятельно в интервалах между ними. На работу в проекте используем освобождённые от основной функциональной работы окна времени. Как эти окна реализовать писала в постах ранее. Рабочая встреча и время до следующей встречи называется спринтом. Спринт длится от 7 до 14 дней.
На каждый спринт команда определяет конкретные задачи, которые она берёт в работу. Важно, чтобы задачи были продуктами, некими «само по себе ценными конечными решениями», которые можно сразу же применить в жизни компании. Встречи должны быть регулярные в один и тот же день недели, в одно и то же время. Это важно! Потому что именно ритм встреч создаёт «устойчивость», постоянство и объединяет людей из различных подразделений в новую проектную структуру. Конечные решения, создаваемые за один спринт похожи на «релизы» программного обеспечения. Собственно, из сферы IT пришла технология. Она была успешно адаптирована международными корпорациями для выстраивания стратегической работы. А теперь мы её внедряем в крупных и малых бизнесах.
В отличие от регулярных бизнес-процессов, где повторяются действия, в процессах-проектах повторяются не действия, а ритм и сценарий встреч. Содержательное наполнение встреч и работ между встречами каждый раз может быть совершенно разным. Главное, что даёт ритм – это сохранность динамики процесса реализации инноваций. Есть некоторые тонкости в том, как проводить командные встречи, как удерживать фокус внимания и мотивации на проекте, как снять конфликты между проектной и основной операционной работой. Но главное, чтобы процесс шёл, у него должен быть начало, финиш и структура. Длительность проекта по развитию не может превышать 3-х месяцев. Далее нужно запускать новый проект с новым продуктом. Если этого не сделать энергия группы теряется, процесс развития захлёбывается.
4 ключевых ошибки руководителя, когда он пытается передать команде внедрение стратегических изменений. И как этого избежать?
Он делегирует развитие:
• людям с недостаточной компетенцией;
• не проясненную задачу без чёткого результата;
• проект, по которому в бизнесе нет компетенции;
• неорганизованную область задач.
Это приводит к провалу. Но этого можно избежать!
Следуйте логике, раскрытой в этой статье, и у вас все получится!
Если у вас появились вопросы, как запустить процесс управляемого развития стратегией в вашем бизнесе – не стесняйте, пишите, обращайтесь, обсудим вопросы, поможем внедрить!
3 минуты
10 марта 2023