11 тыс подписчиков
О слонах и тухлой рыбе. Или к чему приводят конфликты в компании.
Те, кто работал в сколько-нибудь крупных компаниях прекрасно знают, что такое конфликты в компании.
Пока все трудятся в одном кабинете проблем обычно не возникает. Как только компания вырастает и начинает занимать больше пространства, сразу начинаются деления. Они еще безобидны, но уже появляются «мы» и «они». Как только появляются юристы и бухгалтерия, начинается вечное скрытое противостояние. Потом продажники и маркетологи и так далее.
Таких имманентно заложенных конфликтов между подразделениями много. Они считаются полезными в определённых рамках и, даже более, их намеренно закладывают, устанавливая конфликтующие kpi. И это правильно. В моей практике были случае, когда общая цель настолько сплачивала подразделения, что они начинали «дружить» против руководства.
Но есть еще и другие конфликты, которые копятся в сердцах людей годами.
- Я буду работать с этим ****ком.
- Это из-за них я не смог выполнить план.
- Я ему говорю, а он не понимает.
Такими фразами факапятся важные для компании проекты. Мы люди и личные эмоции, нередко, затмевают разум. Никто прямо не говорит, что он обижен, на любой прямой вопрос утверждает, что никакого конфликта нет, просто коллега «тупой».
Вот такие конфликты, действительно, вредны организации и с ними раньше или позже придётся работать.
Один из самых ярких примеров работы с конфликтами я почерпнул из книги Ли Галлахера «Airbnb. Как три простых парня создали новую модель бизнеса».
В 2014 году один из основателей Airbnb выступил перед сотрудниками компании с откровенной речью, из которой следовало наличие в компании «слонов», «тухлой рыбы» и даже «рвоты».
Под «слонами» подразумевалось нечто, о существовании чего все знают, но стараются не упоминать. «Тухлая рыба» - это личная обида.
Читая книгу, я представил, как в компании работают сотрудники и во внутреннем кармане пиджаков носят эту тухлую рыбу, почти разложившуюся и ужасно вонючую.
В заключении он представил методику, с помощью которой можно преодолевать эти неприятные явления - «рвотные сеансы», то есть специально отведённое время для того, чтобы человек мог высказаться о наболевшем.
Мне далеко не всегда удавалось избавиться от «тухлой рыбы» в коллективе. Нередко приходилось увольнять носителя. И гораздо сложнее было, когда этими носителями являлись топ-менеджеры. Да-да, топ-менеджеры тоже люди и тоже носят в карманах пиджаков тухлую рыбу.
В некоторых случаях помогала медиация, когда начинать прервавшуюся коммуникацию приходилось мне, постепенно выводя поругавшихся коллег на «вентиляцию эмоций» (термин, который используют профессиональные медиаторы для обозначения выхода эмоций - синоним «рвотного сеанса»).
Крайне редко удавалось призвать к сознанию конфликтующих и добиться того, чтобы они осознали, что конфликт негативно влияет не только на их личные зоны ответственности, но и на компанию в целом. Что из-за их конфликта срываются планы продаж и, вообще, развитие компании парализуется.
Ситуация усугубляется тем, что в ходе подковерной борьбы в неё вовлекаются новые и новые люди, создаются альянсы, и когда все это попадает на вентилятор - страдают все.
Тогда же я экспериментировал с управляемыми конфликтами. Раз уже эмоции требуют выход, то, возможно, его стоит ускорить. То есть обострить проблему и инициировать конфликт, разрешая через него накопленные противоречия.
В общем, вряд ли можно избежать появления раньше или позже «слонов и тухлой рыбы» в компании, но жизненно важно ее вовремя учуять и преодолеть, даже ценой увольнения ключевых сотрудников.
2 минуты
8 января 2023
123 читали