5103 подписчика
Методы ассесмента: как применять на практике
В 2012 году перед компанией стояла задача набрать и обучить более 600 продавцов-консультантов. Большинство новичков были людьми поколения Z (родившиеся после 1990 года). Мы заметили некоторые поведенческие установки, характерные для этого поколения: «главное, попасть, а там прорвемся», «то, что я здесь делаю, нужно начальству больше, чем мне» и пр.
На индивидуальном интервью такие люди будут говорить то, что хочет услышать рекрутер. Понять, как будет на самом деле, можно лишь тогда, когда этот менеджер по продажам приступит к работе.
Стандартные групповые интервью также не помогают, поскольку в их основе – примитивные игровые задания из серии «продай мне ручку». В результате после трех месяцев работы новичков мы столкнулись с тремя проблемами. 70% набранных сотрудников увольнялись до окончания испытательного срока. Уровень квалификации новичков не обеспечивал необходимую выработку на одного человека. Из восьми новичков только одного можно было назвать эффективным.
Резко увеличилось число операционных ошибок, участились случаи мошенничества с использованием IT, а также возросло количество жалоб клиентов на некачественный сервис.
Нам пришлось сменить методику подбора. Вместо индивидуальных интервью кандидаты посещали тренинг, и ведущий предлагал им ситуации, в которых они вели себя естественно, а не прикрывались социально ожидаемыми ответами.
Метод ассесмент-центра для массового подбора
В состав центра включили руководителей, в чьи подразделения проводился набор, эйчаров и приглашенного тренера-технолога.
Ассесменты длительностью два дня проводили раз в неделю. Собирали одну или две группы по 45–60 человек каждая. Мероприятие проходило как тренинг, на котором ведущий предлагал кандидатам выполнить разные упражнения. В результате отбирали от 30 до 70 (в зависимости от сезона) готовых к выходу на стажировку кандидатов.
Тем, кому отказывали, в присутствии всей группы объясняли причину: чаще всего это были люди, не способные исправить ошибки в поведении, на которые им несколько раз указывал тренер. Подобный отсев корректировал поведение тех, кто оставался в команде кандидатов. В конце второго дня ответственность за удаление неподходящих кандидатов передавали участникам. Команда должна была коллегиально решить, кто полезен для общего результата, а кто нет.
Если этого командного выбора не происходило за пять минут, тренер удалял большую часть участников. Выбранных кандидатов отправляли на обучение и стажировку. После удачной стажировки официально оформляли в подразделения розницы. Сроки подбора персонала на массовые вакансии сократились: теперь для того, чтобы набрать 600 человек, требовалось не шесть месяцев, а два с половиной. До внедрения метода ассесмент-центра лишь 30% кандидатов успешно сдавали продуктовые тесты. После внедрения число таких соискателей выросло до 95%.
2 минуты
23 декабря 2022
101 читали