5 подписчиков
Как снизить количество конфликтов и укрепить дисциплину персонала
Сотрудники компании влияют на доход друг друга. Такой подход дал неожиданный эффект.
Несколько лет назад компания заметила, что сотрудники сваливают вину за невыполненные задачи на смежные подразделения.
С целью впредь не допускать подобного «кидания в сторону» мы создали систему управления, при которой сотрудники смежных подразделений мотивируют друг друга на успешную работу.
По мнению авторов исследования, метод круговой поруки позволил снизить количество конфликтов и укрепить исполнительскую дисциплину.
Смысл идеи. В нашем исследовании мы описали бизнес-процессы и вычленили взаимозависимость отделов друг от друга. Потом составили для каждой должности оценку в таблице Excel.
На странице мы перечислили обязанности сотрудника и его обязательства перед коллегами из других отделов.
Сначала в чек-листе было пять пунктов оценки по каждому сотруднику: три внутренних и два внешних. Менеджера по персоналу можно оценить так: соблюдение срока закрытия вакансии; выполнение процента по новичкам, прошедшим испытательный срок; прирост прибыли на сотрудника компании; качество внутреннего сервиса сотрудников и количество собеседований для закрытой вакансий.
Далее количество пунктов увеличилось до семи. Добавили пункт о нарушении трудового законодательства. Мы проводим оценку раз в месяц. Задачи в чек-листе оцениваются по системе «выполнил – не выполнил».
Списки сотрудников заполняют непосредственно руководитель сотрудника и сотрудники смежных подразделений, с которыми он взаимодействовал. В частности, руководитель отдела продаж оценивает работу HR-отдела, потому что иначе у него не будет хороших продавцов. Продавец оценивает сотрудников отдела рекламы, потому что от них зависит выполнение плана по продажам и затем работа менеджеров по продажам.
Оценочные листы привязали к системе мотивации, которая существует в двух видах. Для первого вида — продающие подразделения, характерно выполнение плана продаж.
Если вы являетесь менеджером по продажам, то вам будет начисляться процент от вашего личного вклада в общий результат.
Второй вид мотивации — это система грейдов и рассчитывается на всех сотрудников.
Мы выбрали каждую должность по степени влияния на финансовый результат и присвоили каждому сотруднику персональный грейд. В компании 25 человек.
Анализ влияния оценки на результат. Раз в квартал мы определяем процент от прибыли, который идет на премии. Это количество делим на сумму всех грейд и вычисляем среднюю стоимость одного грейда.
Потом делим это число на грейд каждого сотрудника и получаем максимальный размер квартального бонуса для конкретного работника. Затем рассчитываем средний процент выполнения работ по чек-листу. Например, сотрудник из пяти пунктов смог добиться результата по четырем. На данный момент он выполняет свои обязанности на 80%. Такой же процент можно умножить на максимальный размер квартальной премии сотрудника, который положен ему в качестве грейдера. В случае, если сотрудник три месяца подряд выполняет свои обязанности менее чем на 60%, мы ставим вопрос о его профпригодности.
Если сотрудник продолжительное время выполняет свои обязанности на 100%, мы рассматриваем его повышение.
Как решали проблему конфликтов. Для разрешения конфликтов создали комиссию по корпоративному этикету. В нее вошли сотрудники всех подразделений. Сотрудники отделов сами выбирали делегата. В комиссию могли попасть и руководители, и работники. Комиссия выбрала председателя. Им стал финансовый директор.
Дополнительная работа в комиссии – это дополнительная нагрузка, поэтому члены комиссии получили повышенный грейд.
В случае конфликта сотрудник пишет служебную записку на имя председателя комиссии.
Сотрудники обращались по поводу использования обратной связи, системы мотивации и т. п. По итогам трех заседаний комиссии сотрудники начали обходить эту процедуру. Работники теперь предпочитают решать конфликтные ситуации неформально, обращаясь к председателю как к третейскому судье.
3 минуты
18 декабря 2022