314 подписчиков
Где же взять персонал, черт возьми?
Лидирующей проблемой руководителей и собственников по-прежнему остается персонал. Кадровые агентства могли бы ликовать, если бы сами хоть что-то понимали в человеческом факторе. Как в старом анекдоте — раввин говорит Богу: «Мой сын ушел в христианство, что посоветуешь, Господи?» Бог ему: «Сам не знаю, у меня та же проблема...»
Ситуация не шуточная — многие руководители испытывают серьезные напряжения из-за кадрового вопроса. Выход есть, но он не простой и не одношаговый. Однако ситуацию можно решить кардинально, получив гигантское конкурентное преимущество.
Первая часть уравнения — недостатки в структуре организации. Примерно в 100% организаций, которые я видел (а повидал я их немало), не было полноценной кадровой службы и службы квалификации сотрудников. А если они и были, то не представляли, что от них на самом деле ожидается. А если и представляли хотя бы в общих чертах, то идеи о том, какие конкретные действия должны предприниматься для воплощения ожиданий были ложными или буквально безумными.
Давайте обратимся к логике. Если вы набираете персонал ровно в том количестве, как вам требуется, то вы всегда будете испытывать его нехватку. Потому что существует текучка кадров.
Только в очень-очень консервативных организациях нет постоянного потока принимаемых и увольняющихся сотрудников. В быстрорастущих компаниях текучка — вполне адекватное явление, особенно в испытательный период.
Если бы вы сразу набрали трех инженеров на испытательный срок (при одной вакансии), и через три месяца из них остался бы один, у вас было бы больше стабильности и гарантий. К тому же три стажёра производят больше, чем один.
Вы спросите — куда же мне всех их сажать, сколько же мне им платить? Это невыгодно! Подумайте еще раз. Стажер есть стажер. Он должен доказать на деле свою полезность. Не нужно платить много, пока он не проявил себя.
Доход организации складывается из ценности вклада каждого ее члена в отдельности. В организациях, в которых низкий уровень дохода не позволяет платить хорошую зарплату, отдельные сотрудники не производят достаточное количество ценной работы.
В нашей технологии этот подход называется «найм по методу быстрого потока». Быстро нанять всех людей в пределах видимости и (!) быстро их обучить выполнению простых действий (все сложные действия в организации можно свести к системе простых). А после испытательного срока, когда люди себя покажут, передовиков повысить, середнячков оставить «на вырост», а явно негодных попросить покинуть организацию. Эта техника не будет работать без внутренней системы обучения и коучинга (поэтому я написал выше, что она не одношаговая).
Что поручать стажерам? То, с чем они очевидно справятся. Именно это и выясняется в интервью по найму.
Интервью не должно занимать более десяти минут. Какой мотивацией руководствовался человек, придя устраиваться именно сюда? Чем он занимался ранее? Что он умеет? Заключение контракта и добро пожаловать в стажерский корпус.
Если человек не может удержаться от критики предыдущего работодателя — не берите его на работу. У него «рыльце в пушку».
Проблема нехватки квалифицированных кадров решается при помощи потока кандидатов, не обязательно квалифицированных сразу же занять вакантную должность. До конца испытательного срока эти люди находятся в ведении отдела кадров. Задача испытательного срока: человек должен:
а) пройти начальное обучение и
б) доказать свою способность доводить дела до конца.
Нанимайте людей вдвое-втрое больше, чем вам требуется — лучшие останутся. Организуйте недорогое, но эффективное обучение (если нужно, наша академия поможет вам методологически).
Эта схема позволила мне однажды расширить предприятие, в котором я был руководителем, в десять раз за год.
3 минуты
1 декабря 2022