166 подписчиков
Сбор рекомендаций на кандидата
Делимся опытом. Вот как-то так, как написали. Добавляйте, создадим совместно инструмент.
Какие риски мы, подборщики, должны хеджировать?
1. Эффект брошенного руководителя. Для Вас не новость, что когда у собственника увольняется топ, то это входит в тройку трагедий, наравне со смертью близкого и разводом (социологи считали, слава Богу, что нам, простым менеджерам, не так жаль акционеров и ГенДира. Отсюда ненависть и гадостные слова в спину ушедшему.
2. Эффект Зейгарник (Блюмы Вульфовны Зейгарник)», что помнится Первое, последнее и неполное действие. Провалил 1 проект за 10 лет работы, все будут помнить именно это, и никто не даст себе отчета, что во времена VUCA от 12 до 17% изменений достигают успеха, остальные провальны (можно почитать в темах по управлению изменениями).
3. Эффект «Дисконтирования значимости одного и повышения значимости другого» - это из поведенческой экономики, когда надо закрепиться в правильном выборе, то обесценивают тот, который не сделан. ГенДир может так себя уговаривать, что «с нынешним коммерсом у нас будет прорыв», что убедить себя сам, что прежний был «ни украсть, ни покараулить»
4. Эффект похвала, ибо «договорились» о рекомендациях «а я тогда возьму 2 оклада, а не 5» и ГенДир дает «эффект социальной последовательности, или эффект данного обещания»
5. Ловушка «похвала от друга» (просто дружим, так че ж не рекомендовать, хотя он все же работник фиговый)
Что делаем:
1. Ни в коем случае не задаем «сильно» открытых вопросов типа: «Какое у Вас впечатление от его работы», или получим «Норм», или будем слушать 2 часа и получим 0 инфы.
2. Исходим из того, что наш опрашиваемый Визави занят, ибо профессионал, но из уважения выделил время. Значит у нас 20 минут, максимум 30, а скорее 15.
3. Тогда мы делаем так:
А) Просим финалиста заполнить нам таблицу рекомендателей, где он должен указать «Руководителей, Коллег, Подчиненных, ФИО, контактный телефон»
Проверяем по соц.сетям и иными способами, являлись ли они коллегами, или подсадная утка (и такое бывало)
B) Прозванивать будем 3 последних места работы, т.к. компетенции за 4 года меняются до неузнаваемости (т.е. следующего уровня развития), за 5 лет в любой компании 40% персонала меняется, через 6 лет все уже смутно помниться и остается только хорошее, мозг гонит плохое вон из памяти
Г) Делим то что хотим узнать на личностные качества, профессиональные харды и управленческие скилы и для каждого опрашиваемого составляем список вопросов и не более 5-7. Например у высшего руководства бесполезно спрашивать про то, как обучал, они этого не знают, спросим у подчиненных, а у подчиненных бесполезно спрашивать про системный анализ, они это не понимают, уровень переработки информации разный. У коллег спросим насколько командный и как развита компетенция влияние и убеждение, а также аргументация.
Вопросы задаем с легкой "долей провокации", например: "Если бы Вам предстояло ранжировать всех коллег, Вы бы Василия на какое место поставили по показателю "Спокойно аргументирует и убеждает". "Насколько он политически политкорректен и прогибаем?", т.е. должно быть что-то что заставит ленивого говорить (ранжирование, слово "прогибаем" (не любит наш народ — это слово)
Фактически мы получили аттестацию 360, но естественно «сильно упрощенную»
Если мы грамотно провели интервью по компетенциям, функциональный менеджер прояснил харды и чуточку софты, а далее нам подтвердили информацию, то цель достигнута.
И не надо «загоняться» по поводу прояснения до 100% вероятности. Это невозможно, КПД не равно 1.
2 минуты
6 февраля 2023