2 подписчика

🪨СИНДРОМ NUT ISLAND — это деструктивный внутриорганизационный механизм, в результате действия которого сплоченная команда преданных своему делу специалистов разочаровывается в высшем руководстве, демонстрирующем полную отстраненность от дел компании, и отдаляется от него.

🙉Как поэтапно это происходит:

1. менеджеры поглощены проблемами, которые у всех на виду, а подчиненным поручают решать важные, однако не заметные для окружающих вопросы, предоставляя им полную свободу действий. Главное команда занимается задачами напрямую не связанных с интересами потребителей продукта компании. В команде быстро овладевают искусством самоуправления, учатся самостоятельной организации трудового процесса и с гордостью воспринимают свой коллектив как сплоченную команду

2. Руководство начинает воспринимать самодостаточность как само собой разумеющееся и не откликаются на призывы помощи команды и надвигающиеся риски. Когда наступает кризис, а менеджмент на него никак не реагирует, работники начинают думать, что их предали

3. Члены команды замыкаются на себе и стараются остаться вне поля зрения начальства, поэтому скрывают от него свои трудности. Руководство радо расценивать это молчание как свидетельство благополучия.

4. Команда начинает изобретать собственные правила игры не надеясь на руководство. Убеждают себя в своей преданности и самоотверженности команде и миссии. На самом же деле эти убеждения лишь камуфлируют серьезные недостатки в работе команды и ее низкую результативность.

5. У всех формируется искаженное представление о реальной ситуации , которое впоследствии крайне трудно изменить.Менеджмент и члены команды продолжают избегать друг друга до наступления критического момента.

🎯Что делать для предотвращения:

1. Привязать критерии и принципы работы как к производственным процессам, так и к общекорпоративным целям. Чтобы укреплять в коллективе ответственность за порученное ему дело и дух товарищества.

2. руководству интересоваться работой подчиненных, лично посещать предприятие и общаться с персоналом, награждать.

3. Руководству лично знакомить потребителей и других сотрудников с производственным процессом

4. Проводить регулярные корпоративные встречи для перекрестного знакомства делами разных подразделений. Это поможет им мыслить более масштабно, не замыкаясь на своих узких задачах.

5. Кадровая ротация должна стать обычным явлением корпоративной жизни, чтоб сотрудники не замыливали взгляд и не развивались вредные привычки.

➡️По мотивам книги Пол Леви (Harvard Business School Publishing Corp)

2 минуты

17 февраля 2023