Александр Селедчик — бизнес как система

Сделок стало больше, команда выросла, а скорость компании снизилась. Почти каждый нестандартный вопрос ждёт собственника. Он работает дольше и начинает тормозить бизнес, который сам построил. Это не личная слабость. Поток решений превысил пропускную способность одного человека. • Очередь согласований. Работа останавливается до ответа одного человека. • Разные приоритеты. Сотрудники получают новые указания в личных разговорах. • Совещания ради решения сверху. Команда приносит проблемы, но не варианты и факты...

Компания купила CRM, перенесла базу и обучила менеджеров. Через месяц прогноз снова собирают в таблице, важные договорённости живут в чатах, а карточки обновляют перед совещанием. CRM не провалила внедрение. Она точно автоматизировала неопределённые правила, которые были у компании до проекта. Менеджеров просят заполнять поля, но не показывают, какое решение будет принято по этим данным. Система воспринимается как контроль активности, поэтому записи делаются после факта или формально. Руководитель продолжает спрашивать прогноз в чате и таблицах...

Лучший менеджер держит сделки в голове, знает всех клиентов и закрывает сложные вопросы лично. Когда он уходит в отпуск, прогноз превращается в догадки. Компания может иметь сильных продавцов и не иметь системы продаж. Система начинается там, где качество решений воспроизводится без героизма. Сильные менеджеры могут давать результат благодаря личной базе, опыту и интуиции. Система сохраняет качество, когда меняется человек, растёт объём или усложняется продукт. Признак системы — не наличие CRM...

Отдел продаж выполняет план. Выручка растёт третий месяц. Собственник всё чаще переносит платежи и докладывает деньги в оборот. Это не парадокс. Продажа и деньги находятся в разных точках потока, а быстрый рост увеличивает всё, что лежит между ними. Компания оплачивает материалы, работу и логистику раньше, чем получает деньги клиента. Чем быстрее растёт поток заказов, тем больше средств замораживается между продажей и оплатой. Если маржа ниже плана или процесс не справляется с объёмом, каждый новый заказ добавляет переделки, просрочки и стоимость ускорения...

Компания меняет формулу премии, добавляет коэффициенты и повышает бонус. Сотрудники учатся выполнять новые показатели, но клиентский результат и прибыль почти не меняются. Проблема не всегда в размере выплаты. Часто премией пытаются заменить отсутствующую систему управления. Люди рационально оптимизируют то, что измеряется и оплачивается. Если продавцу платят за выручку без учёта маржи и качества заказа, рост может ухудшить деньги компании. Когда сотрудник не влияет на показатель из-за ограничений соседнего процесса, премия становится лотереей...