AC Mining · Взгляд изнутри

План по добыче выполнен на 100%. Но если предприятие не достигло целей по металлу и финансовому результату, одних тонн недостаточно. Горнодобывающие компании любят говорить о масштабах: миллионы тонн горной массы, огромные самосвалы, рекордные объёмы добычи. За этими цифрами стоит серьёзная работа, и рост объёмов, естественно, воспринимается как достижение. Однако рудник может выполнять план по тоннам и при этом недополучать металл и выручку. Важно не только то, сколько руды добыли, но и какое в ней содержание металла, сколько удалось извлечь и какой ценой. На пути от геологической модели до подачи руды на фабрику на результат влияют: • Достоверность геологических данных и оценки содержания. • Разубоживание и потери руды. • Недостаточная селективность при добыче. • Ошибки при разделении руды и пустой породы и направлении материала на склад или переработку. • Недостатки учёта руды на складах и подготовки шихты. При этом каждое подразделение может выполнять свои KPI, а предприятие в целом — получать меньше металла, чем планировалось. Причина не всегда в ошибке одной команды. Проблемы часто возникают на стыке работ, когда решения одного подразделения влияют на результат другого, а общую картину упускают. Поэтому руководителю важно выстроить совместную работу геологов, маркшейдеров, горных инженеров, производственных бригад и специалистов фабрики. Каждый видит свою часть процесса. Вместе они могут проследить, где возникают отклонения и что нужно изменить, чтобы на переработку поступала руда нужного качества. Например, дополнительные тонны не компенсируют разубоживание автоматически. Они могут увеличить затраты на перевозку и переработку, не обеспечив ожидаемого прироста металла. Показатели подразделений нужны. Но они должны помогать достигать общей цели: выполнять план по выпуску металла с запланированными затратами и финансовым результатом. Мы добываем тонны, но зарабатываем на металле. Содержание по-прежнему решает — Grade is king. А сохранить его от забоя до фабрики можно только совместной работой.

На горных предприятиях я часто слышу: «Генеральный директор снова нанял консультанта». И следом: «Наша команда могла бы сделать эту работу». Нередко это действительно так. Почему же руководители привлекают консультантов? Причины такого решения не всегда объясняют команде. Поделюсь своим взглядом. За свою карьеру я работал с консультантами над капитальными проектами, аудитами запасов, планированием горных работ и техническими исследованиями. При этом рядом со мной работали геологи и инженеры, которые знали предприятие лучше любого внешнего специалиста. По моему опыту, привлечение консультанта не обязательно означает недоверие к своей команде. Иногда нужна независимая проверка, знания в узкой области или дополнительные люди, чтобы выполнить работу в срок. Внешний специалист может быть полезен и тогда, когда подразделения по-разному оценивают одну проблему. Он помогает собрать данные воедино, проверить исходные предположения и сравнить возможные решения с практикой других предприятий. Сложнее всего объяснить приглашение консультанта, когда его отчёт подтверждает то, о чём собственные специалисты говорили давно. Иногда их выводам действительно не хватало расчётов или независимой проверки. Но бывает и так, что команду просто не услышали. Руководителю важно разобраться в причинах и признать вклад своих людей. Работа начинается с ясной задачи. Руководству нужно определить, на какой вопрос должен ответить консультант, объяснить команде, зачем нужна внешняя помощь, и вовлечь её в работу. Консультант отвечает за качество и обоснованность своих рекомендаций. Ответственность за окончательное решение и его реализацию остаётся за руководством. Ценность такой работы определяется тем, насколько она помогла разобраться в проблеме и принять обоснованное решение. Хороший результат — когда после завершения проекта у команды остаются знания и инструменты, чтобы в следующий раз увереннее справиться самостоятельно.

На руднике можно закрыть вакансию. Но нельзя быстро заменить знания, накопленные за 30 лет. Когда уходит опытный специалист, предприятие может потерять знания о производственных ограничениях, местных рисках и работе в сложных условиях. Значительная часть этого опыта нигде не записана. Его нельзя просто восстановить по инструкциям или найти в базе данных. В 2007 году я прошёл программу наставничества в Snowden (сейчас Snowden Optiro). Позже об этом опыте рассказали в корпоративном издании компании. В то время мне не хватало возможности регулярно обсуждать профессиональные задачи с коллегами своего уровня. Консультанты Snowden помогли мне по-новому взглянуть на работу, выстроить системный подход к оценке минеральных ресурсов и увереннее применять знания на практике. Этот опыт убедил меня в ценности системного наставничества. Я считаю, что в горнодобывающей отрасли ему нужно уделять больше внимания и делать его постоянной частью развития специалистов. Наставничество помогает готовить преемников, сохранять производственный опыт и снижать зависимость предприятия от отдельных сотрудников. Поэтому его значение выходит далеко за рамки работы HR. Курсы, вводное обучение и освоение программного обеспечения дают необходимую основу. Хороший наставник помогает применить эти знания в реальных производственных условиях. Конечно, наставничество не заменит десятилетия практики за пару лет. Но оно помогает специалисту осмысленно развиваться и позволяет передать важные знания до ухода опытного коллеги. У наставника своя задача. Линейный руководитель организует работу и отвечает за результат, преподаватель помогает освоить конкретные знания и навыки. Наставник помогает развивать профессиональное мышление: видеть связь технических решений с экономикой предприятия и увереннее действовать там, где нет очевидного ответа. Один человек может совмещать эти роли, но каждая требует времени и внимания. Обмен знаниями полезен обеим сторонам. Опытные специалисты делятся практическим опытом, а молодые инженеры могут предложить свежий взгляд, новые инструменты и подходы. Передавать опыт нужно постоянно. Начинать эту работу, когда ключевой сотрудник уже написал заявление об увольнении, — слишком поздно.