Когда бизнесу приходится уменьшаться, самое трудное — не закрыть офис или сократить расходы, а сказать об этом людям так, чтобы они не ушли.
Я уже проходила через это однажды: много лет назад после честного разговора о кризисе почти вся команда покинула компанию. И сейчас, когда нам снова пришлось принимать тяжёлые решения, тот опыт вернулся ко мне с неожиданной силой.
Недавно я рассказывала, что мы приняли одно из самых тяжёлых решений за последние годы: закрыть большую часть площадей, уменьшить склад и всерьёз рассмотреть вариант закрытия московского офиса.
Мы с Михаилом долго обсуждали, как лучше поступить, что сохранить, а от чего отказаться. И когда дело дошло до финального решения, я поняла: больше всего меня пугает разговор с людьми.
Опыт прошлых лет
Со стороны может казаться, что в этом нет ничего страшного, руководителю достаточно выйти к сотрудникам и спокойно сказать: у нас сложный период, продажи просели, поэтому мы сокращаем площади и перестраиваем компанию. Но в реальном бизнесе правда, сказанная в момент тревоги, не всегда становится опорой для людей.
Иногда люди очень пугаются, и начинают искать новое место стабильности и безопасности. Мы уже проходили такой опыт однажды. В 2014 году бизнес тоже оказался в сложном периоде. Тогда мне казалось, что самый правильный путь — быть с командой максимально открытой. Я собрала сотрудников и сказала, что впереди нас ждёт непростое время, что будет тяжело, но мы справимся. И на следующий день почти все сотрудники ушли. Это был удар, который я запомнила на годы.
Для бизнеса это было тяжело. Но ещё сильнее меня тогда потрясло другое: я говорила с людьми из желания сохранить доверие, а для них этот разговор стал сигналом спасаться.
Сотрудник всё слышит иначе
Сейчас я понимаю всё лучше, чем тогда. Собственник и сотрудник находятся внутри кризиса в разных позициях. Руководитель видит не только сегодняшнюю тревогу, но и возможные сценарии: переговоры, запасные ходы, решения, которые можно принять. Даже когда ему страшно, собственник не может просто остановиться и ждать. Он обязан искать следующий ход.
Сотрудник всё слышит и видит иначе. Для него фраза «у компании сложный период» очень быстро превращается в личный вопрос: что будет с моей зарплатой, моей стабильностью и жизнью завтра. И это не делает его плохим или слабым. Это просто другая точка восприятия.
Именно поэтому разговор с людьми во время кризиса — это не просто передача информации. Это отдельное управленческое решение.
Когда сейчас мы снова оказались в точке сужения, прошлый опыт поднялся во мне почти сразу. Я уже знала, что правда, сказанная без точности, может разрушить больше, чем молчание. Потому что в кризисе значение имеет не только содержание разговора, но и момент, форма, последовательность, внутреннее состояние руководителя.
Одна и та же фраза может прозвучать как план. А может – как катастрофа.
В этот раз мы с Михаилом не стали собирать всех на большое собрание и выкладывать на команду всю тяжесть происходящего. Мы стали думать, с кем говорить первым, кому нужно объяснить подробнее, а с кем – лишние разговоры только усилят тревогу. Нам было важно, чтобы сотрудники услышали не только то, что бизнес болеет, но и то, что мы действуем, меняем стратегию ради будущего компании.
С Москвой разговор пошёл не по сценарию
Финансово закрытие московского офиса выглядело для нас логичным шагом. Расходы нужно было сокращать быстро и ощутимо, а аренда была одной из тех статей, которые давили на бизнес каждый месяц.
Когда мы сказали московским сотрудникам, что рассматриваем вариант закрытия офиса и перехода на удалённый формат, я ожидала радости и принятия. Мне казалось, что летом удалёнка может быть очень удобной для сотрудников: больше свободы, возможность работать из дома или с дачи. Но они отреагировали иначе.
Они были категорически против временного закрытия офиса и выхода на удаленку. Говорили о том, что будут стараться. Предлагали рассмотреть возможность переезда в офис поменьше. Но только не удаленка.
Для них офис оказался не просто помещением, а символом устойчивости. Пока есть место, куда можно прийти, где стоит их рабочий стол, компания воспринимается как стоящая на земле. И когда я увидела их реакцию, я снова поняла: руководитель не всегда заранее знает, где именно у людей находится опора.
То, что для собственника выглядит рациональным сокращением расходов, для сотрудника может выглядеть началом конца.
Переезд в помещение поменьше сначала казался компромиссом, но посчитав всё, я поняла, что это может оказаться не спасением, а новым кругом расходов. Мы могли потерять депозит, потратить силы на переезд, снова войти в обязательства и в итоге не получить настоящего облегчения для бизнеса.
Мы приняли решение закрывать московский офис. И я внутренне готовилась к тому, что после закрытия офиса сотрудники уйдут, так как их «не услышали».
Но за несколько недель до предполагаемого выезда мы решили сделать ещё один ход и поговорить с арендодателем о скидке. Нам удалось договориться. Не на тех условиях, на которые мы рассчитывали, но достаточно для того, чтобы сохранить офис хотя бы на ближайшие полгода.
В Санкт-Петербург разговоры прошли иначе
В Петербурге нам важно было не просто сообщить, что часть площадей закрывается. Нужно было, чтобы ключевые люди не испугались, не стали накручивать друг друга и сеять страх в коллективе.
Поэтому сначала мы говорили отдельно с теми, кто действительно важен для будущего компании. И уже после этого сделали небольшое общее собрание только для Петербурга. Сказали, что нам придётся разместиться плотнее. Что решение тяжёлое, но необходимое. Я не пыталась делать вид, что всё прекрасно. Но и не выкладывала на людей весь свой страх, потому что тревога руководителя — это не то, чем нужно накрывать команду.
И это достаточно сложная часть управления людьми. Нужно говорить о реальности так, чтобы не разрушить в людях способность действовать. Оставаться живым человеком и при этом удерживать позицию того, кто видит следующий шаг, даже если весь путь пока ещё не ясен.
Как отреагировали люди
Как оказалось, сотрудники в такие периоды проявляются очень по-разному. Кто-то проявляет уверенность, и дает поддержку бизнесу и руководителю, кто-то замыкается, кто-то начинает смотреть на собственную безопасность.
И здесь невозможно удержать всех одной только любовью. Можно объяснять, поддерживать, показывать план, быть внимательной к людям, но нельзя прожить за другого человека его выбор. Каждый сам решает, способен ли он проходить сложный период вместе с компанией или ему нужно уйти.
В этот раз разговоры прошли иначе, чем в 2014 году. Не идеально, потому что в живом бизнесе редко бывают идеальные решения. Но безопаснее для бизнеса и людей. Да, часть сотрудников покинули компанию. Но в этом есть не только грусть, но и ощущение легкости.
Сейчас, проходя новый кризис, я снова вижу: бизнес — это люди, которые по-разному выдерживают тревогу. Это доверие, которое в кризис либо становится крепче, либо рассыпается. Это разговоры, после которых становится понятно, кто слышит общее движение, а кто слышит только собственный страх.
Именно поэтому я продолжаю писать об этом. Чтобы показать бизнес изнутри, без глянца и красивого героизма, где руководитель не всегда знает идеальный ответ, но всё равно должен принимать решения, говорить с людьми и вести компанию дальше.