Корпоративная культура: полное руководство для HR-лидеров

Корпоративная культура: полное руководство для HR-лидеров

Телеграм канал HR-аналитики | НАШ КАНАЛ В VK | Мы в MAX

В этой статье

Перевод статьи Company culture: A complete guide for HR leaders

• Почему корпоративная культура важна?
• Что такое «хорошая» корпоративная культура?
• Чем лучшие корпоративные культуры отличаются от остальных
• Как создать культуру высокой эффективности
• Как улучшить корпоративную культуру
• Как измерять культуру на рабочем месте
• Сильные культуры создаются, а не возникают случайно
• Часто задаваемые вопросы

Корпоративная культура — это то, о чём говорит каждая компания, но значительно меньшее число организаций действительно умеет выстраивать её последовательно и правильно.

Корпоративная культура — это совокупность ценностей, установок и практик, которые определяют, как функционирует организация. Можно представить её как «личность» компании. Она влияет на всё: от того, как принимаются решения, до того, как сотрудники относятся друг к другу и как руководители отмечают хорошую работу.

И организационная культура действительно имеет большое значение. Исследования постоянно показывают связь сильной культуры с более высоким удержанием сотрудников, большей вовлечённостью и лучшими бизнес-результатами. Однако хорошая культура не возникает сама по себе. Более того, если не заниматься ею осознанно, можно получить культуру, которая приносит больше вреда, чем пользы.

Это руководство охватывает всё, что необходимо знать HR-лидерам и руководителям команд о культуре: определение корпоративной культуры, причины её важности, различия между здоровой и токсичной культурой, а также способы создания или улучшения собственной культуры.

Ключевые выводы

• Корпоративная культура — это совокупность ценностей, установок и практик, определяющих работу организации. Культура есть у каждой организации независимо от того, проектировалась она сознательно или нет.
• Не существует единого шаблона великой корпоративной культуры, однако здоровые культуры обычно обладают рядом общих характеристик: прозрачность, открытые коммуникации, инклюзивность, ответственность, принятие решений на основе ценностей и лидеры, которые сами следуют своим принципам.
• Хорошая корпоративная культура не относится к категории «настроил и забыл». Для её создания и поддержания необходимы регулярные измерения, честная обратная связь и целенаправленные действия на протяжении длительного времени.

Что такое корпоративная культура?

Корпоративная культура — это общий набор ценностей, установок и практик, который определяет, как работает организация. Иными словами, это своего рода «личность» компании.

Термины «культура рабочего места», «корпоративная культура», «бизнес-культура» и «организационная культура» часто используются как взаимозаменяемые. Все они обозначают одно и то же: ценности и модели поведения, которые определяют, каким образом выполняется работа.

У каждой организации есть культура — независимо от того, была ли она сформирована намеренно или нет. Вопрос не в том, существует ли культура, а в том, помогает ли она организации или мешает ей.

Что формирует корпоративную культуру?

Культура формируется привычками, практиками и системами, которые определяют, как люди взаимодействуют друг с другом изо дня в день.

Миссия компании

Чёткая миссия даёт сотрудникам ощущение смысла и помогает понимать, каким образом их работа вносит вклад в нечто большее, чем их индивидуальная роль.

Ценности компании

Общие ценности направляют поведение и принятие решений, обеспечивая согласованность и лучшее выравнивание действий внутри организации.

Вознаграждение

Справедливые и прозрачные практики оплаты труда показывают сотрудникам, что организация ценит своих людей, и способствуют формированию доверия и лояльности.

Стиль коммуникации

Открытое, честное и регулярное общение поддерживает сотрудничество, снижает количество недоразумений и создаёт психологическую безопасность.

Практики найма и удержания

Подбор сотрудников, разделяющих основные ценности компании и одновременно привносящих новые взгляды, помогает укреплять культуру организации. Это не означает создание однородной команды. Ниже мы подробнее рассмотрим различие между «культурным соответствием» и «культурным вкладом».

Лидерство

Руководители формируют культуру через свои действия, решения и поощряемые модели поведения. Если лидеры не демонстрируют ценности компании собственным примером, эти ценности не приживаются.

Обучение и развитие

Инвестиции в рост и развитие сотрудников показывают приверженность людям и помогают поддерживать вовлечённость и инновационность.

Структура управления

Чёткое распределение ролей, обязанностей и подчинённости обеспечивает стабильность, улучшает взаимодействие и повышает ответственность.

Управление эффективностью

То, как организация измеряет результаты и предоставляет обратную связь, напрямую влияет на мотивацию, развитие и восприятие справедливости.

Признание заслуг

Регулярное признание вклада сотрудников укрепляет позитивные модели поведения и улучшает моральный климат.

Рабочая среда

Физическая или виртуальная рабочая среда влияет на благополучие сотрудников, их продуктивность и общую удовлетворённость.

Сильная корпоративная культура и система ценностей — это гораздо больше, чем модные бонусы. Столы для пинг-понга и бесплатные снеки могут улучшать впечатления сотрудников, но они не являются фундаментом культуры. Культура живёт в ежедневных действиях, системах и практиках — от того, как руководители дают обратную связь, до того, как принимаются решения в условиях давления.

Почему корпоративная культура важна?

Безусловно, каждая компания хочет иметь довольных сотрудников. Но значение корпоративной культуры выходит далеко за рамки удовлетворённости персонала. Исследования показывают её измеримое влияние на удержание сотрудников, вовлечённость и результаты бизнеса.

Более высокое удержание сотрудников

Согласно отчёту SHRM State of Global Workplace Culture, сотрудники, работающие в позитивной среде, почти в четыре раза чаще остаются в своей компании. Напротив, токсичная рабочая среда стала главной причиной увольнений в 2024 году: её указали 32,4% работников.

Исследование Culture Amp показывает, что компании, достигшие состояния Peak Performance («пиковая эффективность»), характеризующегося одновременно высокой вовлечённостью и высокой результативностью, достигают уровня удержания сотрудников в 88%.

Лучшие бизнес-результаты

Инвестиции в культуру могут приносить значительную отдачу, особенно если культура поддерживает высокую эффективность.

В Culture Amp это состояние называют Peak Performance — культурой, в которой сотрудники одновременно высоко вовлечены и уверены в способности организации добиваться успеха.

Исследование 1800 организаций по всему миру показало, что компании, находящиеся в состоянии Peak Performance, продемонстрировали преимущество в изменении стоимости акций на 47 процентных пунктов за два года: их акции выросли на 36%, тогда как у остальных компаний снизились на 11%.

Более высокая вовлечённость сотрудников

Корпоративная культура и вовлечённость тесно связаны. Сотрудники, которые чувствуют связь с культурой своей организации и разделяют её, значительно чаще оказываются вовлечёнными.

Именно вовлечённость становится источником продуктивности, инноваций и удержания персонала.

Телеграм канал HR-аналитики | НАШ КАНАЛ В VK | Мы в MAX

Какова взаимосвязь между культурой и вовлечённостью?

Культура и вовлечённость связаны между собой, но это не одно и то же. Путаница между этими понятиями может привести к неправильному пониманию того, что именно вы измеряете и улучшаете.

Корпоративная культура — качественное понятие. Она описывает поведение, практики и приоритеты, которые определяют, как выполняется работа каждый день.

Вовлечённость — количественное понятие. Это показатель того, как сотрудники воспринимают существующую культуру. В определённом смысле её можно рассматривать как табель успеваемости культуры.

Это различие важно, потому что попытки повысить вовлечённость без понимания лежащей в основе культуры лишь маскируют причины проблем и дают временный эффект. Показатели вовлечённости подскажут, что существует проблема, а культура объяснит, почему она возникла.

Что такое «хорошая» корпоративная культура?

Когда люди говорят о желании создать «хорошую» или «позитивную» корпоративную культуру, обычно они имеют в виду стремление сформировать здоровую культуру, а не токсичную.

Улучшение культуры — благородная и важная цель, однако единого шаблона сильной культуры не существует. Каждая организация уникальна, и то, что работает в стартапе на 50 человек, не обязательно подойдёт компании с 5000 сотрудников.

Шесть элементов, которые объединяют лучшие корпоративные культуры

На основе опыта работы более чем с 6800 организациями по всему миру можно выделить характеристики, которые свойственны большинству здоровых культур независимо от размера компании, отрасли и организационной структуры.

Прозрачность

Прозрачность помогает создавать открытую и честную среду, в которой сотрудники доверяют друг другу и руководству, а также понимают причины принимаемых решений, даже если эти решения сложные и непопулярные.

Открытая коммуникация

Здоровая культура делает высказывание своего мнения безопасным.

Когда сотрудники чувствуют достаточную психологическую безопасность, чтобы поднимать проблемы, задавать вопросы и давать честную обратную связь, появляются условия для сотрудничества и инноваций.

Инклюзивность

Инклюзивная корпоративная культура означает, что каждый сотрудник получает равную поддержку и испытывает подлинное чувство принадлежности к организации.

Компании, которым это удаётся, уделяют реальное внимание разнообразию, равенству и инклюзии, а не ограничиваются декларациями, и ясно показывают, что предвзятое или несправедливое отношение недопустимо.

Ответственность

Когда ответственность встроена в культуру организации, люди принимают на себя ответственность за свою работу — как за успехи, так и за признание того, что требует улучшения.

Это укрепляет доверие и самостоятельность команд.

Принятие решений на основе ценностей

В хороших культурах корпоративные ценности — это не просто красивые слова на стенах.

Они реально используются при принятии внутренних и внешних решений, показывая сотрудникам, что культура является настоящей и последовательной.

Личный пример руководителей

Культура быстро разрушается, если руководители сами не следуют тем ценностям, которые пропагандируют.

В здоровых организациях лидеры демонстрируют именно те модели поведения, которых ожидают от остальных сотрудников. Такая последовательность важнее любой формальной политики или программы.

Что делает культуру токсичной?

Даже организации с хорошими намерениями могут постепенно скатиться к токсичным моделям поведения.

Ниже приведены наиболее распространённые причины.

Подавление голоса сотрудников

Когда людей отучают высказываться, делиться идеями или поднимать проблемы.

Фаворитизм

Когда одни сотрудники получают поощрения и продвижение, а вклад других систематически игнорируется.

Неясные коммуникации

Сокрытие информации, противоречивые сообщения и отсутствие чётких ожиданий.

Микроменеджмент

Ограничение самостоятельности сотрудников и демонстрация недоверия к их компетентности.

Нарушение собственных ценностей

Поведение, противоречащее заявленным ценностям организации, быстро разрушает доверие.

Попустительство буллингу и харассменту

Игнорирование агрессивного, неуважительного или манипулятивного поведения.

Приоритет результатов над людьми

Ориентация исключительно на показатели без заботы о благополучии сотрудников приводит к выгоранию и накоплению недовольства.

Отсутствие ответственности

Нежелание признавать ошибки, давать обратную связь и выполнять взятые обязательства.

Игнорирование развития сотрудников

Отсутствие возможностей для роста и понятных карьерных перспектив.

Оторванное руководство

Менеджеры недоступны, непоследовательны или плохо понимают повседневную реальность своих команд.

Когда организация пытается создать культуру, в которой сотрудники могут процветать, недостаточно концентрироваться только на позитивных изменениях. Не менее важно вовремя замечать подобные негативные проявления и быстро их устранять.

Телеграм канал HR-аналитики | НАШ КАНАЛ В VK | Мы в MAX

Чем лучшие корпоративные культуры отличаются от остальных

Разговоры о культуре через призму ценностей и принципов полезны. Однако ещё полезнее увидеть, как это выглядит на практике.

Ниже приведены примеры организаций, которые сделали развитие культуры приоритетом и получили заметные результаты.

1. NASCAR

После объединения двух разных организаций NASCAR столкнулась с необходимостью объединить сотрудников и восстановить вовлечённость.

HR-команда использовала платформу Culture Amp для проведения доступных опросов вовлечённости, а затем открыто поделилась результатами со всеми командами.

Этот шаг укрепил доверие и повысил заинтересованность руководителей.

На основе полученных данных были запущены инициативы в области обучения и развития, вовлечения руководителей и признания сотрудников.

В результате участие в опросах выросло на 7%, а поддержка инициатив со стороны руководителей увеличилась более чем на 10%.

2. Pampered Chef

Компания хотела сделать признание заслуг частью повседневной культуры.

Для этого функция Shoutouts от Culture Amp была интегрирована в корпоративные каналы Slack.

Сотрудники получили возможность мгновенно благодарить друг друга и связывать признание с культурными принципами компании при помощи специальных эмодзи.

За три месяца использование инструмента признания выросло на 276%, а количество благодарностей увеличилось с 50 до 188.

Культурные принципы стали частью ежедневной практики, а не только содержанием корпоративных документов.

3. Rapido Solutions Group

Компания быстро выросла с 30 до более чем 600 сотрудников и понимала, что культура должна успевать за масштабированием бизнеса.

После перезапуска опросов вовлечённости с полной прозрачностью процесса — включая предварительную публикацию вопросов и разъяснение принципов анонимности — уровень участия сотрудников вырос с 60% до 87%.

Структурированные встречи один на один каждые две недели обеспечили менеджеров вопросами для обсуждения, основанными на данных.

В результате доля сотрудников, которые заявляли, что довольны работой и не ищут возможности уйти в другую компанию, выросла на 13%.

4. Hanna Andersson

Когда в компанию пришёл новый директор по работе с персоналом, ритейлер детской одежды переживал последствия многолетней текучести руководителей, а сотрудники были распределены по 26 штатам.

Вместо быстрых решений новый руководитель построил системную программу сбора обратной связи на основе данных с использованием Culture Amp.

В неё входили:

• опросы вовлечённости два раза в год;
• интеграция обратной связи во весь жизненный цикл сотрудника;
• публичная ответственность руководителей за действия по результатам опросов.

Несмотря на сложную ситуацию в розничной торговле, компании удалось:

• повысить вовлечённость на 8 процентных пунктов;
• достичь участия в опросах на уровне 95%;
• улучшить показатели по всем 16 факторам вовлечённости.

5. Munson Healthcare

Munson Healthcare — крупнейшая система здравоохранения Северного Мичигана — использовала Culture Amp для решения задачи, которую редко пытаются реализовать другие организации: прямой связи вовлечённости сотрудников с безопасностью пациентов.

Совместно с исследовательской командой Culture Amp был проведён анализ взаимосвязей, который показал, что вовлечённые сотрудники независимо от своей роли способствуют улучшению показателей безопасности пациентов.

Этот вывод изменил подход компании к коммуникациям с персоналом.

Сотрудники всех уровней стали лучше понимать собственное влияние на результаты лечения пациентов, что укрепило культуру общей ответственности.

Как создать культуру высокой эффективности

Если ваша компания стремится создать культуру высокой эффективности, исследования Culture Amp указывают на более конкретный набор практик, которые помогают сотрудникам стабильно показывать лучшие результаты.

В Culture Amp используется термин Peak Performance («пиковая эффективность») для обозначения культурного состояния, при котором сотрудники одновременно:

• обладают высокой вовлечённостью;
• уверены в способности организации добиваться успеха.

Исследование 2026 года, охватившее 1800 организаций, показало, что Peak Performance — это не просто амбициозная цель.

Это измеримое и достижимое состояние, которого уже достигли 44% компаний.

Более того, 76% таких компаний сохраняют это состояние из года в год.

Что необходимо для достижения такого уровня?

Для этого используется модель Performance Culture Quadrant (PCQ), которая помогает организациям определить своё текущее положение и понять, на чём следует сосредоточиться для достижения Peak Performance.

Однако независимо от исходной точки исследования показывают устойчивый набор практик, отличающих высокоэффективные культуры от остальных.

1. Создавайте условия для успеха с первого дня

Качественная адаптация сотрудников имеет гораздо большее значение, чем предполагают многие компании.

Сотрудники, которые в процессе адаптации чувствуют соответствие своей роли, на 48% чаще демонстрируют высокую эффективность.

Те же, кто чувствует неопределённость или несоответствие роли, на 33% реже показывают высокий уровень результатов.

Ранняя согласованность помогает людям:

• понимать ожидания;
• быстрее обрести уверенность;
• быстрее начать приносить пользу организации.

Это позволяет предотвратить появление отчуждения и потери вовлечённости на раннем этапе.

2. Обеспечивайте согласованность целей во всей организации

Сотрудники с высокой эффективностью чаще формулируют свои цели и связывают их с целями компании, чем сотрудники с более низкой эффективностью.

Когда люди понимают, как их работа связана с общей картиной, появляется дополнительная мотивация.

Корпоративные цели должны быть:

• видимыми;
• понятными;
• доступными для всех сотрудников.

Инструменты управления целями помогают поддерживать согласованность между индивидуальными и организационными приоритетами.

3. Обеспечивайте регулярную и качественную обратную связь

Частота и качество обратной связи являются одними из наиболее заметных различий между высокоэффективными и менее эффективными организациями.

В культурах высокой эффективности 83% высокоэффективных сотрудников удовлетворены обратной связью от своих руководителей.

В остальных организациях этот показатель составляет 71%.

Менеджеров необходимо обучать предоставлению обратной связи, которая является:

• своевременной;
• конкретной;
• ориентированной на развитие, а не только на оценку.

4. Инвестируйте в условия работы команды, а не только в отдельных талантов

Исследование показывает, что устойчивая высокая эффективность редко является результатом исключительно индивидуальных усилий.

Чаще всего это коллективное достижение.

Основная часть различий в эффективности между командами объясняется тем, как люди работают вместе:

• уровнем доверия;
• ответственностью;
• совместными моделями поведения.

Создание условий для эффективной коммуникации и сотрудничества важнее, чем ставка на несколько выдающихся сотрудников.

5. Признавайте естественные колебания эффективности

Люди естественным образом проходят периоды подъёма и спада эффективности.

Это нормальная человеческая особенность, а не признак неудачи.

Высокоэффективные культуры:

• рассматривают эффективность как циклическое явление;
• не воспринимают временные спады как тревожный сигнал;
• создают пространство для восстановления сил.

Такой подход снижает риск выгорания и позволяет поддерживать результаты в долгосрочной перспективе вместо кратковременных всплесков продуктивности, за которыми следует истощение.

Телеграм канал HR-аналитики | НАШ КАНАЛ В VK | Мы в MAX

Как улучшить корпоративную культуру

Создание корпоративной культуры требует времени и постоянных усилий.

Этот процесс редко бывает линейным.

Однако существуют конкретные шаги, которые позволяют двигаться в правильном направлении.

И первым шагом должно стать понимание текущего состояния культуры.

Поэтому Culture Amp рекомендует использовать опросы сотрудников как отправную точку для организаций, которые хотят улучшить свою культуру.

Культура сильно различается от компании к компании, и опросы помогают выявить уникальные сильные стороны и проблемные зоны именно вашей организации.

Если проводить их регулярно, можно отслеживать, действительно ли предпринимаемые изменения улучшают опыт сотрудников.

Если вы уже проводите опросы и используете их результаты, можно двигаться дальше.

Ниже представлены пять способов дальнейшего развития культуры.

1. Определите культуру, которую хотите создать

Прежде чем улучшать культуру, необходимо ясно понимать, к чему вы стремитесь.

Потратьте время на формулировку желаемой культуры.

Зафиксируйте её письменно и сделайте достаточно конкретной, чтобы она могла служить ориентиром для реальных решений.

Полезно ответить на несколько вопросов:

• Почему существует ваша компания?
• В чём заключается её основная миссия?
• Каковы ваши ключевые ценности?
• Отражаются ли эти ценности в ежедневном поведении сотрудников?
• Каковы текущие стратегические приоритеты организации?

Когда появляется чёткое представление о цели, становится легче описать желаемую культуру и донести её до руководителей и сотрудников.

2. Нанимайте не только по принципу культурного соответствия, но и культурного вклада

Понятие «культурного соответствия» широко используется при подборе персонала.

Однако чрезмерная ориентация на него может подорвать разнообразие, необходимое здоровой культуре.

Более полезным является подход culture add («культурный вклад»).

Он предполагает оценку того, каким образом опыт, взгляды и особенности кандидата могут дополнить и расширить существующую культуру команды, сохраняя при этом соответствие ключевым ценностям компании.

Это не означает полный отказ от оценки культурного соответствия.

Важно лишь применять её осознанно и помнить о риске неосознаваемых предубеждений, когда формулировка «не подходит нашей культуре» становится заменой фразы «представляет недостаточно представленную группу».

3. Встраивайте признание заслуг в повседневную работу

Компании с сильной культурой превращают признание заслуг сотрудников в регулярную практику.

Когда люди чувствуют, что их вклад замечают и ценят, они становятся более вовлечёнными и чаще демонстрируют высокую эффективность.

Исследования Culture Amp показывают, что особенно сильное влияние это оказывает на наиболее результативных сотрудников.

Важно, чтобы признание было связано с правильными моделями поведения, например с действиями, поддерживающими корпоративные ценности.

Также сотрудники должны понимать причины, по которым коллеги получают признание.

4. Сделайте развитие сотрудников приоритетом

Компании, ориентированные на культуру, рассматривают развитие сотрудников как фундаментальную часть культуры, а не как второстепенную задачу.

Данные Culture Amp показывают, что сотрудники, лишённые возможностей для развития, в два раза чаще увольняются в течение года.

Кроме того, развитие стабильно входит в число сильнейших факторов вовлечённости.

Наиболее эффективные программы развития:

• опираются на сильные стороны и карьерные устремления сотрудников;
• связывают индивидуальное развитие с бизнес-целями;
• дают менеджерам инструменты поддержки карьерного роста сотрудников.

5. Осознанно используйте встречи и совещания

Не стоит недооценивать влияние совещаний на культуру организации.

Исследования показывают, что сотрудники проводят на встречах до 20% рабочей недели.

У руководителей высшего звена этот показатель достигает 35%.

Это огромный объём времени, который демонстрирует реальные приоритеты организации.

Полезно задать себе вопросы:

• Что наши совещания говорят о нашей культуре?
• Являются ли они инклюзивными?
• Есть ли у них понятная цель?
• Соответствуют ли они нашим ценностям?

При правильном использовании встречи становятся одним из самых сильных инструментов формирования желаемой культуры.

Как измерять культуру на рабочем месте

Культуру нельзя выразить одним числом, однако можно измерять практики, модели поведения и условия, которые её формируют.

Опросы культуры помогают понять:

• работают ли ваши культурные практики;
• где они дают сбой;
• на чём следует сосредоточиться дальше.

Начните с опросов вовлечённости

Опросы вовлечённости сотрудников — хорошая отправная точка.

Задавая правильные вопросы, можно оценить:

• объединены ли сотрудники общими приоритетами и ценностями;
• согласованы ли индивидуальные цели с целями организации;
• чувствуют ли сотрудники, что обладают необходимыми ресурсами и мотивацией для достижения общих целей.

Низкие результаты по любому из этих направлений сигнализируют о наличии проблем в культуре.

Высокие результаты обычно указывают на сплочённую и эффективно функционирующую культуру.

Однако даже сильные культуры всегда имеют потенциал для дальнейшего развития.

Используйте результаты для поиска проблемных зон

Опросы вовлечённости помогают определить направления, требующие внимания.

Например, низкие оценки по вопросам:

• лидерства;
• развития сотрудников;
• чувства принадлежности;

дают конкретное и подтверждённое данными направление для действий.

После этого можно использовать открытые вопросы и комментарии сотрудников, чтобы понять причины, стоящие за цифрами.

Измеряйте культуру и эффективность одновременно

Для организаций, которые хотят рассматривать культуру и результативность совместно, модель Performance Culture Quadrant позволяет оценивать не только вовлечённость сотрудников, но и их уверенность в способности организации добиваться успеха.

Такой подход даёт более полное представление о том, насколько культура действительно способствует достижению результатов.

Дополнительные методы оценки культуры

Фокус-группы

Фокус-группы позволяют глубже изучить опыт и взгляды сотрудников.

Они помогают понять:

• что культура делает хорошо;
• что можно улучшить;
• как сотрудники воспринимают происходящие изменения.

Выходные опросы и интервью

Опросы и интервью при увольнении помогают понять:

• почему люди уходят;
• какую роль в этом сыграла культура;
• что сотрудники больше всего ценили в компании.

Использование нескольких методов одновременно позволяет получить гораздо более полную и честную картину культуры, чем любой отдельный показатель.

Сильные культуры создаются, а не возникают случайно

Корпоративная культура работает постоянно.

Она влияет на:

• то, как принимаются решения;
• то, как люди относятся друг к другу;
• то, остаются ли лучшие сотрудники в компании или начинают искать новую работу.

Поэтому главный вопрос заключается не в том, существует ли культура, а в том, помогает ли она организации или работает против неё.

Хорошая новость заключается в том, что культуру можно:

• измерять;
• формировать;
• улучшать.

Для этого необходимы:

• ясное понимание желаемого результата;
• честная оценка текущего положения;
• готовность последовательно действовать в течение длительного времени.

Начните с этого — и более сильная культура станет естественным результатом.

Часто задаваемые вопросы

Как описать культуру организации?

Чтобы описать культуру компании, недостаточно смотреть только на её миссию или заявленные ценности.

Необходимо обратить внимание на реальные модели поведения и практики, которые определяют, как фактически выполняется работа.

Например:

• как принимаются решения;
• как люди общаются друг с другом;
• как решаются конфликты;
• как признаются достижения сотрудников.

Наиболее полезные описания должны быть:

• достаточно конкретными, чтобы отличать организацию от других;
• достаточно честными, чтобы отражать реальность, а не только желаемый образ будущего.

Такие характеристики, как:

• сотрудничество;
• прозрачность;
• высокий темп работы;
• ориентация на людей,

могут служить отправной точкой, однако решающее значение имеют детали, стоящие за этими словами.

Как поддерживать корпоративную культуру при удалённой работе?

Поддержание корпоративной культуры в удалённом формате является одной из наиболее актуальных задач для HR-лидеров сегодня.

Неформальные взаимодействия, которые укрепляют культуру в офисе, такие как:

• разговоры в коридоре;
• спонтанная обратная связь;
• совместные обеды,

не возникают естественным образом в распределённых командах.

Поэтому удалённым организациям необходимо создавать специальные механизмы поддержания связей:

• регулярные встречи один на один;
• систематические практики признания заслуг;
• прозрачные коммуникации со стороны руководства;
• регулярные опросы сотрудников для своевременного выявления снижения вовлечённости.

Хорошая корпоративная культура не требует общего физического пространства, но требует постоянного и осознанного подкрепления.

Как понять, что корпоративную культуру необходимо улучшать?

Самые очевидные сигналы обычно содержатся в данных:

• высокая текучесть персонала;
• снижение показателей вовлечённости;
• низкая доля участия в опросах;
• постоянные негативные отзывы о доверии, коммуникациях или лидерстве.

Однако существуют и более тонкие признаки.

Например:

• на совещаниях никто не высказывает своё мнение;
• ценности выглядят декларативными и не проявляются на практике;
• растёт разрыв между тем, что говорит руководство, и тем, что реально переживают сотрудники.

Если подобные признаки вам знакомы, стоит внимательнее изучить состояние культуры.

В чём разница между корпоративной культурой и корпоративными ценностями?

Корпоративные ценности — это заявленные намерения.

Это принципы, которые организация формально определила и взяла на себя обязательство соблюдать.

Корпоративная культура — это то, что происходит каждый день на практике:

• реальные модели поведения;
• нормы взаимодействия;
• рабочие практики;
• способы принятия решений.

В идеале культура и ценности должны быть тесно связаны.

Однако когда ценности существуют лишь как декларации, а не как руководство к действию, культура и ценности начинают расходиться.

Сколько времени требуется для изменения корпоративной культуры?

Единого срока не существует.

Однако значимые культурные изменения обычно требуют от одного до трёх лет последовательной работы и многократного повторения новых моделей поведения.

Организации, которым удаётся изменить культуру наиболее эффективно, как правило:

• внимательно слушают сотрудников;
• чётко определяют, что именно и почему необходимо изменить;
• демонстрируют видимые действия по результатам обратной связи;
• делают руководителей ответственными за демонстрацию желаемых моделей поведения.

Первые результаты обычно становятся заметны в течение года.

Однако для закрепления устойчивых изменений требуется значительно больше времени.

Телеграм канал HR-аналитики | НАШ КАНАЛ В VK | Мы в MAX