На данный момент я проработал руководителем IT-отдела ровно один год. По итогам этого года я решил написать статью и разобрать полученный мною опыт.
Настрой: руководитель IT-отдела - это круто!
Когда я переходил работать в IT-сферу, я хотел быть высокооплачиваемым IT-специалистом и не хотел становиться руководителем. Но когда мне предложили им стать, я решил не отказываться и согласился. Поэтому мне пришлось убеждать себя в том, что работать «Руководителем IT-отдела в престижной IT-компании» - это очень круто! И если я успешно пройду испытательный срок и меня официально назначат руководителем, то я получу признание окружающих и повышение своей самооценки.
Трудовые будни
Итак, я себя настроил: «Руководитель IT-отдела в престижной IT-компании» - это очень круто! Но пройти испытательный срок и официально получить эту должность можно только через преодоление трудностей серых трудовых будней. И эти серые трудовые будни наступили! А вместе с ними пришли первые задачи.
Ежедневные утренние совещания
Первая рабочая задача, с которой я столкнулся - это проведение ежедневных утренних совещаний с командой. На этих совещаниях каждый член команды рассказывал о том, какими задачами он занимался вчера, какими планирует заниматься сегодня и с какими трудностями он сталкивается в работе.
Я пришёл в компанию позже большинства членов своей команды и они помогали мне войти в должность. Поэтому когда меня назначили их руководителем, они долгое время не принимали меня. Любой член команды мог начать задавать мне неудобные вопросы, ставить меня в неловкое положение и тем самым снижать мой авторитет. Которого и без того не было.
А ещё на эти совещания приходил мой руководитель и своим присутствием тоже снижал мой авторитет, т.к. по любому вопросу команда советовалась с ним, а не со мной.
Атмосфера этих совещаний была для меня очень тяжелой, но мне ничего не оставалось, кроме как продолжать их проводить.
Персональные созвоны
На персональных созвонах, которые проводились один раз в две недели, должны были обсуждаться трудности, с которыми команда сталкивалась в работе, прогресс выполнения задач, психологическое состояние команды и риски выгорания.
Но так как команда не видела во мне руководителя, то мне пришлось «поменяться с ними местами» и самому рассказывать им о своих трудностях, о перегрузе, с которым столкнулся и о риске выгорания.
Пользы для команды от таких созвонов было мало, но мне ничего не оставалось, кроме как продолжать их проводить.
Распределение задач
Ещё одна активность, с которой я столкнулся, это распределение задач, поступающих от заказчика, между членами своей команды. Первое время я путал «зоны ответственности» и распределял задачи неправильно. Из-за этих ошибок я сталкивался с негативом и неудобными вопросами на утренних совещаниях.
А ещё мне поступали «неинтересные» задачи от которых команда отказывалась. И мне приходилось заниматься уговорами, чтобы хоть кто-то брал такие задачи в работу.
Свой проект
Параллельно с новыми задачами, с которыми я столкнулся, в роли руководителя, мне пришлось заканчивать крупный проект в роли IT-специалиста. Я анализировал бизнес-процессы заказчика, писал технические задания для разработчиков, тестировал выполненные доработки, проводил демонстрации и обучение пользователей, а также составлял инструкции и прочую техническую документацию.
Из-за большого количества новых обязанностей, у меня практически не оставалось времени на свой проект и он сильно «буксовал».
Но мне ничего не оставалось, кроме как пытаться его завершить и еженедельно уделять ему хоть какое-то время.
Совещания руководителей
Одной из самых сложных активностей, с которыми я столкнулся, были еженедельные совещания руководителей. Во-первых, они проходили в «свободной форме» и на них задавали вопросы по любой теме. Из-за этого к ним было очень сложно подготовиться. Во-вторых, на них я постоянно получал дополнительные задачи . Что-то проанализировать, что-то спрогнозировать, просчитать какие-то риски или составить какой-то отчёт. Я не успевал выполнить первую задачу, проходила неделя и я получал вторую, а за ней третью. Эти задачи копились, как снежный ком и морально давили на меня.
Но мне ничего не оставалось, кроме как продолжать ходить на эти совещания и пытаться хоть немного продвигаться по этим дополнительным задачам.
Продакт-менеджер
Продакт-менеджер не был моим руководителем, но он был лицом, ответственным за развитие продукта и мне приходилось с ним считаться. А он был очень активным сотрудником: постоянно генерировал новые идеи, назначал созвоны, вечно всех торопил, требовал актуальные статусы задач и благодаря ему в некоторые дни у меня созвоны шли нон-стопом, с самого утра и до самого вечера. Мне даже обедать приходилось, сидя на созвонах. Было очень тяжело.
Но мне ничего не оставалось, кроме как продолжать ходить на эти бесконечные встречи и просто выживать.
Настрой: хотя бы год
Большое количество новых задач и активностей, проект, в котором я выступал в роли IT-специалиста, дополнительные задачи, которые я получал на созвонах руководителей и бесконечное количество встреч, которые назначал продакт-менеджер доводили меня до сильнейшего перегрева.
Я понимал, что долго не выдержу такой темп работы, но решил, во что бы то ни стало, продержаться ровно один год . Я надеялся, что через год мне станет легче. На что я рассчитывал:
● Все новые активности, с которыми я столкнулся в качестве руководителя, станут для меня рутиной и я буду тратить на них намного меньше энергии
● Проект, в котором я выступал в роли IT-специалиста, должен закончиться, и у меня высвободится много времени и энергии
Я снова себя настраивал: представлял, что работа «Руководителем IT-отдела в престижной IT-компании» это «книга, которую нужно прочесть». Ведь как я смогу узнать, что там через год, если сдамся, уволюсь и перестану «читать эту книгу»?
Карфаген должен быть разрушен!
А ещё я вспоминал войну Рима против Карфагена, в которой Рим потерпел несколько крупных поражений от карфагенского полководца Ганнибала Барки, но упорно отказывался сдаваться. В этой истории мне больше всего понравился призыв римского сенатора: «Карфаген должен быть разрушен!».
Этот призыв помогал мне настроиться на продолжение «войны», вызывая во мне спортивную злость.
Неделя за неделей
Первые несколько месяцев я ни на что не влиял и ничего не контролировал. Я просто держался и считал каждую неделю: десятая, одиннадцатая, двенадцатая. По возможности, я старался откладывать все свои задачи на следующую неделю, ведь моей главной целью было: продержаться до конца текущей недели. Тринадцатая, четырнадцатая, пятнадцатая. И только через двадцать семь тяжелейших недель, работать стало полегче и я начал считать месяцы.
Но прежде чем начать считать месяцы, я пережил несколько серьезных конфликтов и самый настоящий кризис.
Конфликты
Однажды на ежедневном утреннем совещании один из сильнейших членов моей команды отказался актуализировать и переносить инструкции из старого «хранилища» в новое. И не просто отказался, но и начал угрожать мне эскалацией: жалобой вышестоящему руководству на то, что я ставлю бессмысленные задачи. Мне не хватило аргументов в пользу нового «хранилища» и я «потерпел поражение» при всей команде.
А ещё однажды на персональном созвоне один из членов моей команды отказался брать в работу срочный и важный для компании проект, т.к. требования к этому проекту были описаны недостаточно детально. Мне пришлось потратить целые выходные на подготовку речи, чтобы в понедельник уговорить его взять этот проект в работу.
Кризис
И всё-таки, спустя пять месяцев я окончательно перегрелся и «сдался»: пришел к вышестоящему руководству и отказался от роли руководителя. Решил продолжить работать простым IT-специалистом, как и планировал, когда переходил в IT-сферу.
Но вышестоящее руководство уже успело заметить некоторые мои успехи, и попросило меня попробовать поработать в роли руководителя ещё какое-то время. С меня сняли несколько энергозатратных, но бессмысленных задач и я продолжил работать руководителем.
Победы
После того, как с меня сняли несколько бессмысленных задач, у меня появилось время и энергия, и постепенно начали появляться «победы»:
● Команда меня приняла и конфликты на ежедневных утренних совещаниях полностью прекратились. А эти совещания стали для меня инструментом анализа загрузки команды.
● На персональных созвонах команда начала советоваться со мной и делиться своими переживаниями. А я начал следить за их психологическим состоянием и риском выгорания: отправлять их принудительно в отпуска, хвалить за успехи, ставить реальные сроки задач и т.д.
● Я завел специальную таблицу и перестал ошибаться при распределении задач. А ещё я перестал тратить время на уговоры при распределении «неинтересных» задач, т.к. команда больше от них не отказывается.
● Ещё я успешно завершил свой проект, сдал его заказчику и получил за него хорошую оценку.
● На совещаниях руководителей я больше не жду, пока мне начнут задавать неудобные вопросы, вместо этого я сам зачитываю небольшой доклад.
● А ещё я провёл переговоры с руководителем, который отвечает за права доступа и его команда перестала тормозить разработку наших проектов.
● А ещё я провёл переговоры с руководителем отдела техподдержки и количество задач, ошибочно переданных моей команде, сократилось почти до нуля.
● А ещё по итогам испытательного срока меня официально назначили руководителем.
Настрой: два года
После того как меня официально назначили руководителем, я подумал: люди учатся в ВУЗах, чтобы получать дипломы о высшем образовании. Для того чтобы закончить магистратуру нужно отучиться минимум два года. А почему бы и мне не отработать в роли руководителя два года, но вместо диплома получить запись в резюме: «Руководитель IT-отдела в престижной IT-компании»? Ведь это будет лучше любого диплома!
Конечно же, я не беру во внимание дипломы врачей, пилотов, инженеров и т.д. Им обязательно нужно получать высшее образование в ВУЗах.
А ещё я подумал, что различные задачи можно воспринимать, как предметы в ВУЗе и отдельно «прокачиваться» в каждом предмете:
● Ежедневные утренние совещания: анализ загрузки команды
● Персональные созвоны: управление настроением команды
● Совещания руководителей: управление ожиданиями руководства
● Личные проекты: поддержание навыков IT-специалиста
● Работа со сложными заказчиками: управление ожиданиями заказчиков
● Ведение таблицы с «зонами ответственности»: управление рисками, с помощью закрытия «узких мест»
Оценка работы персонала
Ещё один интереснейший «предмет», с которым я столкнулся - это оценка работы персонала за полугодие. Эта активность напоминает мне защиту диплома: нужно проанализировать все задачи, которые команда выполнила за полгода, подготовить доклад, выступить с защитой команды, а затем ответить на множество уточняющих вопросов..
За год работы я принял участие в двух таких «защитах». В первой «защите» мне пришлось выступить публично один раз, а во второй - три.
Навыки публичных выступлений тоже можно считать отдельным предметом в «моём ВУЗе» и отдельно «прокачивать».
По итогам второй «защиты» команда получила хорошие премии, а я от неё вот вот такие отзывы:
● Спасибо тебе за защиту!
● Спасибо большое, Степ, и за то что защищаешь так рьяно, да и за то что общаемся по дружески с тобой.
● Степа, спасибо! Мне очень приятно с тобой работать! Мне было очень приятно слышать, что ты сражался за меня. Поэтому я буду еще сильнее стараться, чтобы в следующую «защиту» тебе было за меня не стыдно.
А ведь год назад они меня не воспринимали.
Собеседования
Недавно компания решила расширить штат и у меня появился новый «предмет»: проведение собеседований.
Опять же, начиналось всё с сильного волнения, а закончилось тем, что я начал лучше разбираться в кандидатах, т.к. провёл уже несколько собеседований и научился их сравнивать.
Итоги года
Итак, что же я получил по итогам этого непростого года:
- Официальную должность «Руководитель IT-отдела в престижной IT-компании»
- Прокачал навыки публичных выступлений
- Снизил уровень перфекционизма, т.к. долгое время ничего не контролировал, а просто держался
- Прокачал лидерские качества и навыки общения с командой
- Начал принимать небольшие управленческие решения: кому передавать задачи, кого брать на работу, кому выплачивать премии
- А ещё продакт-менеджер уволился и показал мне, что в мире нет ничего постоянного и любые трудности можно пережить
- Ну и, конечно же, моя самооценка выросла, ведь я смог достичь цели и продержаться ровно год
- А ещё по итогам второй «защиты» самый крутой эксперт и самый сложный член моей команды сказал мне: «Чем дольше я с тобой работаю, тем больше убеждаюсь, что ты на своём месте» и это тоже повысило мою самооценку
Ради чего всё это
Одна моя знакомая как-то спросила меня: «Ради чего ты всё это терпишь? Нужно жить, а не терпеть!».
А я живу! За этот год у меня было три прекрасных отпуска: на Урале, в Адлере и в КавМинВодах.
Озеро на Урале:
Море в Адлере:
Горы в КавМинВодах: