Когда коллега постоянно вмешивается в вашу работу

Когда коллега постоянно вмешивается в вашу работу

Внезапно пролетающий июнь заставляет задуматься о ценности летних деньков, ну а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираем материал о тех, кто постоянно сует нос не в свое (но это не точно) дело.

В сильных организациях поощряется сотрудничество, а от руководителей ждут, что они будут смотреть шире своей зоны ответственности. Но есть разница между вкладом в общее дело и постоянным вмешательством в чужую работу. Что делать, если коллега раз за разом лезет в ваши решения, раздаёт незапрошенные советы и подрывает работу команды?

По словам профессора Карнеги – Меллона Аниты Уильямс Вулли, такое поведение особенно раздражает, потому что задевает автономию, ощущение собственной компетентности и уважение со стороны других. Однако проблема часто имеет и организационную природу. Профессор Мичиганского университета Линди Грир отмечает: когда сотрудничество даёт сбой, причина нередко связана с властью и неясными ролями. Люди хотят участвовать, но не понимают границ.

Сначала разберитесь в ситуации. Большинство случаев вмешательства связано не со злым умыслом, а с неуверенностью, непониманием, добрыми намерениями или незнанием. Но стоит проверить и себя: не формулируете ли вы решения как вопросы, не оставляете ли слишком много пространства для трактовок? Спросите себя: любого ли на вашем месте это раздражало бы? Если проблема всё-таки в коллеге, поговорите с ним напрямую, наедине, честно и с эмпатией. Спросите, почему он считает нужным вмешиваться, и постарайтесь понять его логику, не начиная сразу спорить. Найдите хотя бы те 10%, с которыми можете согласиться, и признайте это конкретно. Игнорирование обычно только усиливает напор.

Дальнейшие действия зависят от статуса человека. Если это начальник, переносите его обратную связь из публичного пространства в личное: попросите делиться замечаниями заранее или один на один. Если вмешивается коллега вашего уровня, отправляйте ему материалы до встречи и просите изложить мнение письменно. Это заставит либо подготовить содержательную позицию, либо признать, что добавить особенно нечего. Задавайте уточняющие вопросы: почему этот подход кажется плохим и что именно он видит такого, чего не видите вы?

Если это младший коллега, превратите его активность в задание: попросите проработать альтернативы и представить выводы на следующей встрече.

Полезно заранее подготовить фразы для встреч. Например: «У тебя много мыслей по этому поводу, и я хочу их услышать, но сейчас нам нужно перейти к следующему пункту». Команду стоит предупредить заранее, чтобы люди не воспринимали вмешательство как оценку своей работы.

Иногда лучший способ сократить вмешательство – уменьшить число участников. Поэтому важно заранее определить, кому принадлежит решение. Матрица RACI помогает зафиксировать, кто отвечает, кто принимает решение, кого консультируют и кого только информируют. По мнению Грир, оптимальная команда для принятия решения – от двух до четырёх человек.

Решения стоит передавать тем, кто ближе всего к работе и лучше разбирается в вопросе, а не автоматически самому старшему. Грир предлагает различать решения типа «сломанная шея», где нужно одобрение сверху, и «ободранное колено», где команда может действовать самостоятельно. Когда всем ясно, кому принадлежит выбор, пространство для вторжения сужается.

Главное – выяснять мотивы, находить часть аргумента, с которой можно согласиться, просить заранее формулировать мысли письменно, держать группы принятия решений небольшими и чётко обозначать ответственность. Не считайте вмешательство автоматической попыткой вас подорвать, но не позволяйте захватывать встречи и обходить вас в работе с командой.

Всем хороших выходных 🤗