Интервью с HR-директором Олесей Коростелёвой о том, как не ошибиться с выбором сотрудников, почему честность важнее профессионализма и что делать с теми, кто не хочет работать.
Подбор персонала — это место, где закладывается всё: безопасность компании, атмосфера в коллективе и то, как долго человек у вас проработает. Но как среди десятков резюме и блестящих самопрезентаций узнать того самого,-, кто не врёт, не перекладывает ответственность и не развалит команду за месяц?
Мы поговорили с Олесей Коростелёвой, HR-директором с 16-летним стажем, которая работала в производственных, инжиниринговых и торговых компаниях. В этом интервью — никакой теории. Только четыре точки опоры, конкретные приёмы и ответы на самые неудобные вопросы о найме. Беседует Светлана Науменко
«Безопасность компании — это три качества, которые нельзя игнорировать»
Олеся, давайте начнём с главного. Как вообще понять, что перед тобой «свой» человек? Ведь на собеседовании все хотят понравиться.
Соглашусь, собеседование похоже на первое свидание — обе стороны приукрашивают реальность. И в этом нет ничего плохого, это естественное желание понравиться. Но для работодателя есть три личных качества, которые нельзя игнорировать, каким бы профессионалом ни был кандидат. Это честность, ответственность и самоконтроль. Именно они обеспечивают безопасность компании: материальную, репутационную и морально-психологическую для тех, кто будет работать с новичком.
Но честность на 100% не оценить даже детектором лжи. Что делать? Есть какие-то маркеры?
Да, есть совокупность приёмов. Первое — внимание к речи и соответствие тому, что написано в резюме. Я использую биографический подход: прошу человека рассказать о себе — как прошло детство, почему выбрал это образование, как устроился на первую работу. Когда человек расслабляется, он начинает говорить более открыто.
Красные флажки: несостыковки с резюме, слишком большое количество подробностей на неудобные вопросы (люди, которые врут, часто насыщают деталями) или, наоборот, уход от темы.
А как быть с рекомендациями? Многие до сих пор звонят с прошлых мест работы.
Институт рекомендаций уходит в прошлое из-за закона о персональных данных. Если я, как HR, позвоню в компанию, мне скорее всего откажут. А рекомендации по телефонам, которые даёт сам кандидат, почти всегда позитивные — за 20 лет у меня был только один случай, когда по предоставленному номеру дали негативный отзыв. Так что остаётся только наша наблюдательность и, если возможно, ресурсы службы безопасности. Полиграф — не новинка, но здесь важно: полиграф оценивает не честность, а волнение. И нужен очень профессиональный полиграфолог, который отличит страх разоблачения от обычной тревожности.
Не забывайте про испытательный срок. Трудовой кодекс прямо говорит, что это последний этап оценки кандидата. Я всех отговариваю принимать сотрудников без испытательного.
«Ответственность нельзя воспитать во взрослом человеке»
Переходим к ответственности. Это тоже качество, которое трудно развить, если его нет.
Абсолютно верно. Нельзя взять безответственного человека и обучить его ответственности внутри компании. Так не бывает. Как я проверяю? Прошу рассказать о профессиональной неудаче.
Слушаю ответ: если человек апеллирует к внешним факторам — «не было финансирования», «команда подобралась плохая», «руководитель не дал полномочий» — это плохой ответ. Хороший ответ звучит иначе: «Я на старте недооценил ситуацию», «я не настоял на нужных полномочиях», «я принял не то решение». Когда человек говорит о себе, показывает, что осознал и осознаёт свою ответственность — это надёжный кандидат.
У меня провокационный вопрос. Что делать, если ответственный сотрудник берёт на себя слишком много, контролирует всё, а подчинённые рядом расслабляются, зная, что он всё равно всё перепроверит? А потом он уходит — и всё разваливается.
Классическая история. Решение -учить делегированию. Это одна из самых дефицитных компетенций у руководителей. Они не понимают, кому можно делегировать, как и какую задачу. Я рекомендую ввести KPI: каждый руководитель должен вырастить себе преемника. Это обязательный формат работы с кадровым резервом. Когда у каждого руководителя есть человек, который может его заменить, компания не остаётся оголённой.
«Самоконтроль — это не каменное лицо, а умение восстанавливаться»
Самоконтроль. Тут тонкая грань. С одной стороны, не хочется, чтобы сотрудник плакал на работе из-за умершего хомячка. С другой — если у него горе, а он с каменным лицом делает своё дело, это тоже странно. Где золотая середина?
Самоконтроль — это не про отсутствие эмоций, а про экологичность их проявления и скорость восстановления после стресса. Человек с хорошим самоконтролем не выпадает в осадок на три недели из-за форс-мажора. Он может сказать: «Ребята, у меня сегодня сложный день, можно я побуду один и поработаю отдельно?» Это и про доверие, и про уважение к коллективу.
Как оценить самоконтроль на входе? Посмотрите, как человек реагирует на неудобные вопросы. Если он начинает защищаться с агрессией и токсичностью — это красный флаг. Собеседование — это деловой формат, и соискатель должен владеть собой, находить приемлемый способ ответить, не оскорбляя и не бросая перчатку.
Т. е. если по этим трём пунктам у нас есть два кандидата — один крутой профессионал, но с сомнительной честностью и самообладанием, а второй скромнее, но надёжнее — кого брать?
Я рекомендую дать шанс тому, у кого крепче личные качества. Профессиональным навыкам можно научить. Человеческим — нет. Если родители не дали, то, как говорится,- «всё, расходимся».
«Профпригодность: не путайте порядок с вызовом»
Расскажите про профпригодность. Сейчас много говорят про hard skills и soft skills, а про саму суть забывают.
Профпригодность это когда человек на своём месте с точки зрения психофизиологии. Есть три типа деятельности.
- Первый - порядок. Это бухгалтеры, финансисты, инженеры, производственники. Их работа связана с правилами, алгоритмами и постоянным контролем. Если такой человек говорит, что его бесят проверки и надзор — он не профпригоден. Бухгалтер должен принимать контроль как норму.
- Второй тип - вызов. Это предприниматели, стартаперы, менеджеры по продажам. Они для достижения цели должны ломать правила. Хороший менеджер по продажам не жалуется, что клиенты звонят в 4 утра. Он жалуется, что бухгалтерия тормозит. Ему нужно пробивать стены, и с каждой новой стеной он становится только азартнее.
- Третий тип - общение. Это HR и руководители. Если человек на собеседовании говорит: «Я дико устаю от общения с людьми» — он не на своём месте. Если молодой HR старается заменить живой разговор тестированием, лишь бы не контактировать - он не на своем месте.
А среда, в которую мы берём человека, влияет?
Очень сильно. Среда - это три параметра: руководитель, команда и корпоративная культура. Если вы берёте новичка с горящими глазами, проверьте: любит ли руководитель учить? Не устанет ли он от вопросов? Доброжелательный ли коллектив? Или это «террариум единомышленников»? От этого зависит, взять вам человека со стержнем, который проходил разные ситуации, или можно рискнуть с новичком.
«Трудовая мотивация — это множитель, который обнуляет всё»
И последнее, но, наверное, самое больное. Что делать с кандидатами, у которых нет установки на труд?
Это фактор, который может обнулить всё, что я перечислила. Отсутствие трудовой мотивации особенно заметно у кандидатов 20+, но, как показывает практика, бывает в любом возрасте. Человек не понимает: ты вкладываешь труд — получаешь заработную плату. У него есть только права, но нет обязанностей.
Как проверить? Биографический метод. Спросите: «Для чего вам работа? Зачем она вам нужна?» Хороший ответ: «Я хочу профессионально развиваться, расти, самореализовываться». Плохой: «Нужны деньги, чтобы купить что-то и поехать отдыхать». Если человек не умеет простраивать связь между своим настоящим и будущим, с ним будет очень сложно.
Я это называю «отсутствие понятия обмена». Человек готов только брать, ничего не давая взамен. И это не только у молодёжи. Мои последние собеседования показали: иногда зрелость приходит в одиночку. Не ведитесь на возраст.
«Искусственный интеллект не заменит человеческого контакта»
Компрометирующий вопрос: искусственный интеллект заменит HR?
ИИ заменит часть функций — например, первичный отбор резюме. Но пока мы живём среди людей, пока мы приводим в компанию людей, а не роботов, этим людям всегда будет нужен другой человек. И этим человеком будет HR. Умение выстраивать эффективный контакт с другим человеком — компетенция, которую никакой алгоритм не заменит.
Я расскажу случай. Один руководитель с гордостью сообщил, что создал искусственного ассистента, который общается с его подчинёнными. Я спросила: «А вы уверены, что ваш ассистент общался с живым человеком, а не с искусственным ассистентом, которого создал ваш сотрудник-программист?» Он задумался. Потом сказал: «В следующий раз попрошу видео». А я говорю: «Лучше в следующий раз пообщайтесь сами».
Кризис внутри HR, который мы сейчас наблюдаем, как раз обусловлен иллюзией, что что-то в отношениях между людьми можно заменить искусственным интеллектом. Нельзя. И, к счастью, никогда нельзя будет.
Спасибо, Олеся! Ищите своих людей. И помните: люди — это самая большая ценность. Всё остальное можно купить. Всего доброго, высокой маржи и своих людей рядом!
Социальные сети Олеси Коростелевой ttps://max.ru/korpkultura
Вконтакте https://vk.com/olesya_korosteleva
__
Светлана Науменко
"Люблю людей и бухгалтерию" https://t.me/svetaccountant
А здесь о жизни https://t.me/salomelkinoidengi
