Знаете, что общего между девятизвёздным менеджером по продажам и карманником в час пик? Оба прекрасно знают, где лежат ваши деньги. Только карманник хотя бы не делает вид, что приносит вам пользу.
За годы работы консультантом по управлению персоналом я видел десятки отделов продаж. И в девяти случаях из десяти система мотивации продавцов была настроена не на рост прибыли, а на скрытое, тихое, но методичное уничтожение бизнеса.
Знаете, что самое смешное? Владельцы этих бизнесов искренне верили, что их sales-команда это локомотив роста. А локомотив, между прочим, тихонько сжигал топливо вхолостую, показывая на спидометре красивые цифры.
В этой статье я разберу три самые распространённые «токсичные» модели мотивации. Расскажу, как менеджеры находят в них лазейки. А потом покажу, что с этим делать.
Но предупреждаю сразу. Если вы ждёте волшебной таблетки из серии «настройте KPI и прибыль потечёт рекой», проходите мимо. Волшебных таблеток не бывает. Есть только системная работа, которая требует от вас как от собственника или HR-директора одного качества, которого у большинства к сожалению нет. Я говорю о готовности посмотреть правде в глаза.
Модель первая. «Процент с оборота». Или как вы платите за воздух
В стартапах эта схема работает. Короткий цикл сделки, понятный вклад, много однотипных продаж. Компания растёт, система не меняется, менеджеры продолжают гнать объём. И тут начинается цирк с конями.
Менеджеры начинают работать как профессиональные жонглёры цифрами. Они договариваются с клиентами об отгрузке в конце месяца, чтобы получить бонус за объём. А в начале следующего месяца товар возвращается обратно на склад. А Вы платите комиссионные. За что? За воздух. За бумажку. За то, что кто-то в вашей компании внёс в CRM липовую проводку.
Альтернативное мнение, которое я слышу от коллег: «Ну, не всегда же так, Дмитрий. Бывают же честные менеджеры». Бывают. Как и белые вороны. Но если ваша система поощряет мухлёж, то мухлёж становится нормой. Один нечестный игрок портит всю команду. Остальные либо подстраиваются, либо уходят.
Исследования показывают: 51% компаний с комиссионными планами мотивации сталкиваются с переплатой топ-продавцам, которые уже построили базу и просто «доят» старых клиентов. Это уже не мотивация, это рента какая-то. Вы платите человеку за то, что он когда-то давно привёл клиента. Где здесь справедливость? Где здесь рост?
Но есть и другая сторона. В некоторых отраслях (риелторы, страховые агенты) комиссионная модель это отраслевой стандарт. И менеджеры воспринимают её как норму. Проблема не в проценте как таковом. Проблема в том, что нет потолка. Нет контроля за качеством сделки. Нет привязки к тому, что действительно важно для бизнеса.
Модель вторая. «Святая троица»: выручка, новые клиенты, дебиторка
На первый взгляд система выглядит надёжной. Берём три показателя, которые, в идеале, контролируют всё: и объём, и приток, и качество платежей.
Но менеджеры-то народ изобретательный. Особенно продажники. По выручке мы уже разобрали схему с возвратами. По новым клиентам в базу идут все подряд: мелкие покупатели на минимальные суммы, «мёртвые души», фиктивные договоры. Клиенты, которые и не знают, что они что-то купили. Главное показать движение.
А дебиторка? Когда менеджер отгружает товар на склад и потом принимает возврат, долгов нет. Когда он собирает хороший объём, в нём легко спрятать дебиторку по нескольким клиентам. Чем выше объём, тем ниже процент долгов. Арифметика, блин.
И здесь я хочу обратить ваше внимание на один важный нюанс. Некоторые эксперты считают, что проблема не в KPI как таковых, а в том, какие именно метрики выбраны и как они связаны с общей стратегией. Я согласен. Но только отчасти.
Потому что даже правильные KPI при неправильной культуре управления превращаются в инструмент манипуляции. В Amazon, например, менеджеры, чтобы выполнить KPI по себестоимости доставки, урезали чаевые водителям. Компании пришлось выплатить $1,6 млн штрафов. KPI есть, толку ноль.
Кстати, о культуре. В «Ситилинке» в своё время ввели неограниченные бонусы от выручки. Продавцы зарабатывали в три-четыре раза больше директора магазина. Казалось бы, мечта. Но система сгенерировала мошенничество. Потом добавили ограничения и понижающую шкалу, и проблемы ушли.
Модель третья. «Оплата за процесс». Или как вы платите за имитацию бурной деятельности
Звонки. Коммерческие предложения. Встречи. Коммерческий директор говорит: «Мы высчитали конверсию воронки. Если менеджер сделает 100 звонков, у нас будет три сделки».
Открываю CRM. Слушаю звонки. Первый мимо. Второй мимо. Десятый, двадцатый мимо. Два-три звонка более-менее похожи на целевые. Остальные брак.
Менеджер получил зарплату. А что получила компания? Правильно. Ничего.
И здесь я хочу привести одно важное альтернативное мнение, с которым я согласен. KPI должны измерять ценность для клиента, а не активность ради галочки. Мотивировать нужно вовлечённостью в общий результат, а не страхом невыполнения. Устаревшие KPI опаснее их отсутствия.
Но вот что интересно. Многие HR-специалисты, с которыми я общался, говорят: «Дмитрий, а как без KPI? Мы же не можем управлять хаосом». И они правы. Не могут. Но управлять имитацией они тоже не умеют. Просто не хотят себе в этом признаться.
Так что же делать?
Я предлагаю систему, которую я настроил в нескольких компаниях, и она сработала.
Система из четырёх блоков.
Первый. Базовый оклад, который обеспечивает стабильность.
И здесь важный нюанс. В проектных продажах с длинным циклом сделки фикс должен быть в районе 30-40% от целевого годового дохода. Делаем её меньше, и менеджер начинает жить от сделки до сделки, хватается за любой шанс, идёт на этические компромиссы. Больше, и он превращается в чиновника, который боится рисковать.
Второй. Премия. Процент от выполнения плана по марже, а не по обороту.
Да, менеджер не всегда влияет на себестоимость. Но он влияет на скидки, на отсрочки, на дополнительные упаковки и стикеры. Это ваши деньги. Он должен понимать, что каждое «одолжение» клиенту стоит компании денег.
Третий. Корректирующая мотивация. Бонусы и штрафы за ключевые бизнес-показатели. Дебиторка. Структура продаж. Повторные продажи. Всё, что важно для вашего бизнеса.
Четвёртый. Управляющие KPI. Нормативы. То есть, это та часть премии, которую вы применяете для коучинга. Если менеджер не выполняет план по марже, вы смотрите на эти показатели, чтобы понять, где помочь сотруднику, а не чтобы оштрафовать.
Результаты. В одной компании по оптовой продаже мобильных аксессуаров через четыре месяца доля маржинальных продаж выросла с 30% до 65%. Средний срок дебиторской задолженности сократился на 15 дней. Менеджеры стали думать как финансисты.
Но.
Я должен сказать вам одну неприятную вещь. Даже эта система не идеальна. Потому что есть исследования, которые показывают: как только у продажника появляется стабильный доход, закрывающий его базовые потребности, он становится менее чувствителен к увеличению внешних наград. Вы режете маржу, повышаете бонусы, а конверсия не растёт.
Исследование 77 560 продажников показало: внутренняя мотивация сильнее связана с результативностью, чем внешняя. Деньги это гигиенический фактор. Их отсутствие однозначно демотивирует. А вот их наличие мотивирует не всегда.
Поэтому я предлагаю вам задуматься о том, что вы продаёте своим сотрудникам. Кроме денег. Что даёт им смысл? Что удерживает их в компании, когда конкуренты предлагают на 10% больше?
Потому что если ваша система мотивации строится только на деньгах, вы проиграли. Рано или поздно, но в обязательном порядке. Не потому, что система плохая. А потому, что ваш конкурент предложит чуть больше. И ваши лучшие менеджеры уйдут. Вместе со своей базой. Вместе со своим опытом. Вместе с вашей прибылью.
И знаете, что самое грустное? Большинство владельцев бизнеса прекрасно знают эти проблемы. Они читают статьи, ходят на семинары, нанимают консультантов. Но при этом ничего не меняют. Потому что страшно. Потому что «как бы не стало хуже». Потому что «у нас и так всё работает». И потому, что «некогда»
Всё работает ровно до тех пор, пока вы не открываете отчёт о прибылях и убытках и не видите как выручка растёт, а деньги не прибавляются.
Так что выбор за вами. Продолжать платить за воздух. Или начать платить за результат. Который вы можете измерить, проконтролировать и, самое главное, получить.
Это всего лишь мнение. Пусть даже и экспертное. А дальше выбор за вами.
P.S. Если вам нужна помощь в настройке системы, мы можем провести аудит вашей текущей модели мотивации. Не для того, чтобы найти виноватых, а чтобы понять, где вы теряете деньги и как это исправить. Это не быстрый процесс, но он того стоит. Потому что ваши деньги, в конце концов, должны работать на вас, а не на ваших менеджеров.
Дмитрий Клепинин. Директор Первой кадровой студии