Когда в компании говорят о наставничестве, многие автоматически представляют руководителя, который помогает новому сотруднику освоиться, разобраться в задачах и быстрее выйти на результат.
Но чем больше наблюдаю разные компании и проекты, тем чаще вижу, что хороший наставник далеко не всегда является руководителем.
И иногда это даже к лучшему.
Почему руководителя автоматически назначают наставником
Логика здесь понятна.
Именно руководитель:
- ставит задачи;
- оценивает результат;
- понимает ожидания бизнеса;
- отвечает за эффективность сотрудника.
Казалось бы, кому ещё заниматься адаптацией новичка?
Но на практике не всё так просто.
Ограничения руководителя
Даже самый опытный руководитель сталкивается с дефицитом времени.
Особенно если:
- команда большая;
- проектов много;
- задачи требуют постоянного внимания.
В результате руководитель может отлично объяснить цели и ожидания, но не всегда способен подробно сопровождать человека на каждом этапе адаптации.
Кроме того, есть вопросы, которые новичку проще задать кому-то другому.
Например:
- как здесь принято общаться;
- к кому обращаться за помощью;
- какие негласные правила существуют;
- где обычно возникают сложности.
Такие знания редко встречаются в должностных инструкциях.
Наставник-эксперт
Во многих компаниях роль наставника берёт на себя опытный сотрудник.
Человек, который:
- хорошо знает процессы;
- пользуется авторитетом;
- готов делиться опытом.
Преимущества такого подхода очевидны.
Новичок получает помощь от человека, который ежедневно выполняет аналогичные задачи и может поделиться реальными практиками.
А не только теорией.
Наставник из соседнего подразделения
Иногда встречаются ещё более интересные модели.
Например, когда наставником становится сотрудник из другого подразделения.
Зачем?
Чтобы помочь человеку быстрее разобраться в компании в целом.
Понять:
- как взаимодействуют подразделения;
- кто за что отвечает;
- как выстраивать коммуникации.
Особенно хорошо такой формат работает для руководителей и ключевых специалистов.
А бывает и коллективное наставничество
Некоторые компании вообще уходят от идеи одного наставника.
Вместо этого новичка сопровождают сразу несколько человек.
Например:
- руководитель отвечает за цели и результат;
- эксперт помогает освоить профессию;
- HR сопровождает адаптацию;
- коллега помогает в бытовых вопросах.
Так нагрузка распределяется более равномерно.
И сотрудник получает поддержку по разным направлениям.
Какая практика работает лучше
На мой взгляд, универсального ответа здесь нет.
Многое зависит от:
- размера компании;
- сложности должности;
- корпоративной культуры;
- уровня подготовки сотрудника.
Но чаще всего лучшие результаты показывает комбинированный подход.
Когда руководитель остаётся владельцем процесса адаптации, но часть функций передаётся опытному наставнику.
Тогда новичок получает сразу два важных ресурса:
От руководителя
- понимание целей;
- приоритетов;
- ожиданий бизнеса.
От наставника
- практический опыт;
- поддержку;
- ответы на ежедневные вопросы;
- помощь в освоении процессов.
Самая большая ошибка
Иногда компании считают, что достаточно просто назначить наставника.
Но само назначение ещё не делает человека хорошим наставником.
Для успешного наставничества нужны:
- желание помогать;
- развитые коммуникативные навыки;
- терпение;
- способность объяснять;
- личный пример.
Не каждый сильный специалист автоматически становится сильным наставником.
И наоборот.
Мой вывод
Наставник — это далеко не всегда руководитель.
Более того, во многих случаях наставником эффективнее оказывается опытный коллега или эксперт, который находится ближе к ежедневной работе сотрудника.
А лучший результат обычно достигается тогда, когда адаптация становится общей задачей руководителя, наставника и команды.
Потому что человеку важно не только понять, что делать.
Ему важно почувствовать, что рядом есть люди, готовые помочь разобраться и стать частью коллектива.
А как организовано наставничество у вас?
Наставником обычно выступает руководитель, опытный коллега или используется комбинированная модель?