Переработки всё чаще воспринимаются как неизбежная часть современной работы. Однако за одинаковым словом могут скрываться совершенно разные ситуации: где-то сверхурочная работа является осознанным выбором и компенсируется, где-то возникает из-за бюрократии, а где-то становится следствием кадрового дефицита или нарушений со стороны работодателя. Почему переработки стали привычной частью корпоративной культуры, как отличить вовлечённость от выгорания и где проходит граница между профессиональной ответственностью и эксплуатацией?
Разные модели переработок — разные причины и решения
Первый важный момент, который стоит обозначить, — что мы вообще понимаем под переработкой?
Есть определение, закреплённое в законодательстве: это работа сверх лимита часов, установленного трудовым договором и трудовым законодательством.
Но есть и то, что под переработкой зачастую понимают сами сотрудники. Нередко возникают ситуации, когда с работодателем заключён договор, предусматривающий определённый формат работы — например, гибридный график, работу в конкретные часы и так далее. Сотрудник не очень внимательно изучает условия, а затем начинает трактовать как переработку то, что изначально было предусмотрено договором. Ему кажется, что остальные работают по-другому, знакомые рассказывают о другом опыте, и он начинает воспринимать свою ситуацию как переработку.
Есть и сферы бизнеса, где изначально проговаривается работа по задачам, а не строго по графику с девяти до шести. Сотрудник знает об этом на старте, соглашается на такие условия, но позже выясняется, что либо он невнимательно слушал, либо изменил своё отношение к этому формату. В целом его может всё устраивать, но именно в этом вопросе он начинает говорить о переработках.
Поэтому здесь многое зависит от того, как именно определять это понятие. И только на основании количественных исследований делать вывод о том, перерабатывают люди или нет, довольно сложно, поскольку важно понимать, что именно они подразумевают под переработкой.
Если раскладывать ситуацию по системе, я бы выделил три больших кластера компаний и организаций.
Компании, где работа строится вокруг выполнения задач, а не вокруг фиксированного количества часов. Классический пример — консалтинг.
Там действительно иногда бывает необходимо работать и в выходные, и практически сутками. Но когда задач нет, работодатель может спокойно отпустить сотрудника в рабочий день заняться личными делами — во вторник, среду или четверг. Потому что все изначально понимают: задача здесь не отсидеть часы, а выполнить работу.
Компенсация за такой формат тоже присутствует. Как правило, она выражается в премиальной части, привязанной к коммерческим результатам и договорам.
Поэтому формально сотрудник может не получать отдельную оплату именно за переработку, но в денежном эквиваленте компенсация всё равно приходит. Более того, зачастую эти суммы оказываются значительно выше, чем если бы переработки оплачивались строго по законодательным нормам. Просто эта компенсация оформлена как премия.
Организации, в которых объём отчётности превосходит реальный объём основных задач по должности. Хороший пример — школа.
У преподавателя есть основная задача: учить детей, проводить уроки, проверять домашние задания. Но одновременно на него возлагается большое количество бюрократической отчётности, которую тоже необходимо заполнять.
Формально именно она начинает приводить к переработкам. При этом работодатель может считать, что всё это входит в обязанности сотрудника и он должен успевать выполнять работу в рамках установленного времени.
Здесь возникает серьёзная системная проблема. Основные процессы выстроены так, чтобы прямые обязанности можно было выполнять в рамках рабочего дня. Однако отчётность зачастую не учитывает дополнительные трудозатраты и фактически накладывается сверху.
Поэтому решать эту проблему необходимо системно: учитывать, что отчётность тоже требует времени, и балансировать бюрократическую нагрузку с реальным объёмом работы.
Третий блок — это организации, где переработки становятся следствием либо нехватки персонала, либо того, что работодатель по собственной инициативе считает переработки нормой.
Характерный пример — торговля. Кассиру или администратору могут сказать, что других сотрудников нет, поэтому необходимо выйти в дополнительную смену.
С одной стороны, это структурная проблема, связанная с кадровым дефицитом в отдельных отраслях. С другой стороны, она нередко связана со специфическим поведением руководителей, которые почему-то решают, что могут диктовать подобные условия, несмотря на положения трудового договора и трудового законодательства.
Каждый из этих блоков предполагает свой формат решения проблемы.
В консалтинге, в строгом смысле слова, проблемы зачастую нет. Люди осознанно соглашаются на работу по задачам, понимают правила игры и получают понятную компенсацию. Здесь вопрос скорее в том, что законодательство не всегда полностью адаптировано под такой формат деятельности, хотя он достаточно распространён.
Если говорить о соотношении отчётности и основной работы, необходимо учитывать, что отчётность тоже требует трудозатрат, а значит, её объём должен учитываться при распределении нагрузки.
Если же речь идёт о нехватке людей или личной инициативе работодателя заставлять сотрудников работать сверхурочно без компенсации, то здесь необходимо работать непосредственно с работодателем. Если человека принуждают к сверхурочной работе и он ничего за это не получает, это является нарушением законодательства.
Как меняется культура труда в эпоху постоянной доступности
Переработки не становятся правилом, но встречаются всё чаще.
Причина во многом заключается в том, что информации становится всё больше, а мы постепенно привыкаем работать практически постоянно. Мы всё время остаёмся на связи.
Раньше человек мог закончить работу в офисе, уйти домой, и рабочий процесс фактически останавливался. Не было постоянного потока сообщений в мессенджерах, а для выполнения задач нужно было вернуться на рабочее место.
Сегодня ситуация принципиально другая. Работать можно практически отовсюду.
Хороший пример — период пандемии. Когда люди массово перешли на удалённую работу, многие ожидали снижения производительности. На практике часто происходило обратное: сотрудники начинали работать значительно больше, чем до перехода на удалённый формат.
Личные границы как условие эффективной работы без выгорания
Вовлечённый сотрудник не жертвует собой. Ему интересно то, чем он занимается, он включён в процесс, сохраняет позитивный настрой и обладает энергией.
Сотрудник, находящийся близко к выгоранию, выглядит иначе. Он может много работать, пытаться решать личные проблемы через работу, жертвовать отдыхом и собственным комфортом. При этом часто возникает ощущение, что это уже не осознанный выбор, а скорее попытка убежать от чего-то.
Если человека постоянно заставляют работать, он становится всё более недовольным, эффективность его работы снижается, задачи выполняются медленнее, вовлечённость падает — это уже признаки выгорания.
Все основные симптомы выгорания давно описаны, и по этой теме существует большое количество литературы.
Очень часто, особенно в молодом возрасте, сотрудники соглашаются на всё: обещают выполнить любой дедлайн, взять любую задачу, справиться с любым объёмом работы.
В итоге они берут на себя слишком много и не делают качественно практически ничего. В результате страдают все: сотрудник демотивируется из-за невыполненных обязательств, а работодатель не получает нужного результата.
Во
многих случаях ситуация могла бы развиваться иначе. Если бы сотрудник честно оценил свои возможности и сказал: «Я реально могу сделать вот это, вот это и вот это», — многие работодатели были бы готовы это услышать.
Поэтому работнику важно адекватно оценивать собственные ресурсы и соотносить их с объёмом задач.
Точно так же это работает и в тех сферах, где работодатели склонны навязывать сверхурочную работу. Иногда необходимо прямо сказать: «Я могу выполнять только те обязанности, которые предусмотрены трудовым договором». И многие работодатели готовы такую позицию принять.
Это вопрос личных границ и здравой оценки своих возможностей. Такая позиция полезна и сотруднику, и работодателю.
При этом важно понимать, что рынок труда сейчас находится в своеобразной суперпозиции. В одних отраслях кадровый дефицит всё ещё сохраняется, в других он уже преодолён, а где-то начинает формироваться профицит специалистов.
Поэтому понятно, почему некоторые сотрудники боятся отказывать работодателю: они опасаются потерять работу. Но даже в такой ситуации важно сохранять баланс, потому что здоровье не восстанавливается бесконечно.
В конечном итоге вопросы эффективности, удовлетворённости работой и общего качества жизни напрямую влияют на результат.
Мне кажется, именно к такой культуре нам стоит стремиться. К культуре, где ключевая цель — не выжать из людей максимум любой ценой, а выстроить взаимовыгодный диалог между работодателем и сотрудником.
Мы все понимаем специфику современного рынка труда: людей не становится кратно больше. Поэтому модель «эти сотрудники устали — наймём новых» работает всё хуже.
Когда работодатель доволен, сотрудник доволен, а нагрузка остаётся разумной, эффективность процессов оказывается значительно выше.