Итак, давайте подробнее разберём первый вариант, который я упоминал в предыдущем посте про УК из Московской области.
Когда спрос просел настолько, что квартиры простаивают, а управляющая компания начинает жить на остатках денег и закрывать обязательства выборочно. Что делать?
Начнём с остатков денег.
Если они есть - это хорошо. Более того, именно для этого и нужны резервы. Мы, например, уже давно формируем их с летней выручки. Лето в посуточке обычно даёт возможность заработать больше, и часть этих денег должна уходить не на новый автомобиль и не на дивиденды, а в подушку безопасности.
Благодаря этому у нас уже давно не было ситуаций, когда из-за просадки спроса мы не могли выполнять свои обязательства перед собственниками. Сейчас, слава Богу, этот вопрос у нас закрыт. И, наверное, это как раз про то, как использовать каждый жизненный опыт себе на пользу.
Но если спрос действительно просел настолько, что квартиры стоят пустыми, у меня возникает другой вопрос.
- А чем ты вообще занимаешься как собственник бизнеса?
Если ты видишь, что рынок меняется, нужно принимать решения. Само по себе ничего не рассосётся.
Для начала стоит провести аудит в компании "Надо!Маркетинг". Возможно, есть банальные ошибки, которые не замечаются изнутри: неактуальные объявления, слабая упаковка объектов, неправильное ценообразование, отсутствие работы с каналами продаж. Иногда достаточно исправить несколько таких моментов, чтобы ситуация начала меняться.
Если своих компетенций не хватает, можно привлечь внешнюю экспертизу. Например, обратиться в агентство «Надо!Маркетинг», чтобы провести аналитику и посмотреть на ситуацию свежим взглядом. Иногда дешевле вовремя заменить подрядчиков и перестроить маркетинг, чем потом месяцами разгребать последствия простоев.
Есть и другой сценарий.
Возможно, проблема не в маркетинге, а в самих объектах. У этой управляющей компании около 50 квартир. И вполне может оказаться, что 5, 10 или даже 20 из них уже давно потеряли актуальность. Устаревший ремонт, неудачная локация, завышенная цена, отсутствие конкурентных преимуществ.
Тогда возникает логичный вопрос: зачем держаться за эти квартиры любой ценой?
Иногда правильнее отказаться от части фонда. Иногда - перевести такие объекты в долгосрочную аренду, чтобы и компания, и собственник получали хоть какой-то стабильный доход. Где-то стоит предложить собственнику реновацию, хоум-стейджинг или ремонт. А где-то честно сказать: этот объект лучше продать и купить более ликвидный.
Все эти решения нужно принимать заранее. Или хотя бы в тот момент, когда проблема только начинает проявляться.
Потому что дальше начинается самая опасная стратегия - выборочно закрывать обязательства.
На мой взгляд, это ошибка.
Если у компании появилась задолженность, лучший вариант - признать её. Зафиксировать. Не делать вид, что проблемы нет. Составить понятный график погашения и начать строго исполнять текущие обязательства. А старые долги закрывать по согласованному плану.
Да, это неприятно. Да, придётся вести сложные разговоры.
Но именно так ведут себя компании, которые хотят выжить.
Потому что кризис - это не когда у тебя появились проблемы.
Кризис начинается тогда, когда ты перестаёшь принимать решения и надеешься, что всё как-нибудь решится само.
