О результатах 2025 года, задачах и перспективах: интервью с Александром Мавриным, генеральным директором АО «Желдорреммаш»
О результатах 2025 года: оценка и выводы
- Каким для Желдорреммаша стал 2025 год в целом — какие результаты Вы считаете ключевыми?
В целом в 2025 году Желдорреммаш выполнил бизнес-план. Компания поставила заказчикам более 2,5 тыс. отремонтированных секций локомотивов. Существенно вырос портфель обслуживаемого подвижного состава. На заводах ЖДРМ освоен ремонт 8 тепловозов и 4 электровозов различных серий – это в два раза больше чем годом ранее. Оренбургский ЛРЗ показал достойный результат, освоив в течение года три машины – средний ремонт тепловозов 2ТЭ25КМ и 3ТЭ116У, а также 2ТЭ116У в объеме ТР-3. Три завода освоили по две единицы – Уссурийский ЛРЗ средний ремонт 2ТЭ25КМ и ТЭ10 всех индексов в объеме ТР-3, Ярославский завод завершил типовые испытания ЧС-7 и модернизацию ЭП2К, Воронежский ТРЗ провел модернизацию ТЭП70БС по локомотивному оборудованию. На Улан-Удэнском ЛВРЗ освоен капитальный ремонт электровоза ВЛ15. Астраханский ТРЗ завершил квалификационные испытания на выполнение серийного капитального ремонта тепловозов ТЭМ18ДМ и Ростовский-на-Дону ЭРЗ – серийного среднего ремонта локомотивов «Ермак». Также заводами ЖДРМ освоен ремонт 17 наименований локомотивного оборудования, в том числе колесных пар, компрессоров, резервуаров, тягового агрегата и других комплектующих.
Отмечу также положительный результат по выполнению производственного плана ремонта и выпуска компонентов локомотивов – электрических машин, колесных пар, дизелей и запасных частей, а части реализации – на уровне 2024 года. С учетом привлечения дополнительных заказов в текущем году мы планируем увеличить реализацию компонентов на коммерческий рынок более чем на 13%.
- С какими вызовами столкнулась компания в прошлом году? Как она адаптируется к изменениям на рынке железнодорожного машиностроения и ремонта?
2025 год был непростым, нам пришлось скорректировать производственную программу по ключевому заказчику. Дополнительной нагрузкой на бизнес стала жесткая государственная монетарная политика с сохранением высокой ключевой ставки в течение беспрецедентно длительного периода. Последствия этих факторов мы чувствуем и сегодня. Тем не менее мы воспринимаем это как стимул навести порядок во внутренних процессах. Рынок меняется, и мы – вместе с ним, делая акцент на устойчивость и эффективность работы.
Сегодня наша ключевая задача – привлекать дополнительные объемы и диверсифицировать портфель заказов как по ремонту локомотивов, так и их компонентов. Это не тактика на год, это стратегический приоритет.
По нашим оценкам, объем отечественного рынка ремонта и сервисного обслуживания тягового подвижного состава у частного собственника превышает 35 млрд рублей в год, а парк локомотивов – насчитывает более 8 тыс. единиц, основную часть из которых составляют маневровые тепловозы. Примерно 12 млрд рублей – это только рынок заводского ремонта локомотивного оборудования частного парка. Здесь мы видим значительный потенциал, и у нас есть необходимые конкурентные преимущества и уровень компетенций, чтобы занять в этой нише более весомую позицию.
- Прошлый год в Желдорреммаше проходил под эгидой совершенствования системы 5С. Какие результаты можно отметить в этом направлении?
За несколько лет с момента старта проекта по развитию производственной системы мы существенно продвинулись вперед: улучшили показатель внедрения дорожной карты TOS в шесть раз и получили экономический эффект более чем полмиллиарда рублей.
По итогам прошлого года оценка эффективности выросла на 20% по сравнению с 2024-м. Наибольший прогресс достигнут в направлении «Техническое развитие», «Цепочка поставок», «Подготовка производства» и «Качество». Это демонстрирует правильность работы с поставщиками и внутренними процессами контроля. В 2026 году мы ставим перед собой цель достичь среднего интегрального показателя в 3,0 балла.
Но важнее цифр – качественные изменения культуры производства. Важным итогом 2025 года стал переход предприятий на принципиально новый уровень организации рабочего пространства. Это не просто формальное и точечное достижение, а свидетельство того, что применение инструментов бережливого производства переросло из разрозненных экспериментов в централизованную систему. На заводах сформирована и успешно работает целостная управленческая модель, где стандартизация рабочих мест по 5С интегрирована с развитием критически важных для бизнеса производственных процессов: обслуживание оборудования, охрана труда, принципы встроенного качества и ритмичная логистика.
Сегодня мы видим, как между заводами появилась здоровая конкуренция, каждый коллектив хочет показать свою причастным к общему результату и гордиться им. Это очень ценно.
Задачи текущего года: приоритеты и фокус внимания
- Какие задачи стоят перед компанией в 2026 году?
Мы планируем сохранять набранные темпы и освоить заводской ремонт, а также пройти квалификационные испытания на проведение серийного ремонта 12 серий локомотивов. Среди них электровоз «Дончак» на Ростовском-на-Дону ЭРЗ, тепловозы «Витязь», а также 3ТЭ25К2М в объеме ТР-3 на Уссурийском ЛРЗ, 2ТЭ25КМ на Воронежском ТРЗ и ТЭМ31М на Ярославском ЭРЗ. Знаковым событием для нас станет выпуск на сеть железных дорог после капитально-восстановительного ремонта паровоза серии Л на Улан-Удэнском ЛВРЗ и электровоза серии ЧС200 на Ярославском ЭРЗ.
Для обеспечения технологической независимости мы планируем освоить опытный ремонт 90 наименований компонентов локомотивов – пневматика, автотормозное и электрооборудование, ряд других позиций.
- Какие направления – в приоритете у инжиниринга ЖДРМ?
Напомню, в прошлом году мы начали трансформацию бизнес-модели Инжинирингового центра. Сейчас с учетом мнения и опыта всех заводов ЖДРМ продолжается работа по формированию новой организационной модели и общего подхода к управлению продукцией. Определены основные направления – пневматика, электрическая аппаратура, подшипниковые узлы, экипажная часть, дизельное, колесно-механическое, электромашинное и вспомогательное производства. В команду по каждому продукту будут входить специалисты разных компетенций, начиная от определения объемов ремонта, конструкторского сопровождения, нормирования труда и до контроля ОТК и инжиниринга качества.
Задача – объединить работу профильных служб по каждому продукту и получить синергетический эффект для всей компании. Инжиниринг должен управляться вокруг продукта, а не вокруг разрозненных функций. Например, любой технолог должен уметь написать техпроцесс, принять продукцию в работу, проконтролировать ее ремонт по технологии и провести технический контроль.
Конечной целью таких изменений станет достижение ряда важных результатов. Во-первых, это даст возможность унифицировать техпроцессы, актуализировать стандарты качества и моделировать мероприятия по повышению надежности продукта. Это решение воплощается на базе единой платформы управления инженерными данными класса PLM IPS (прим. ред. – Product Lifecycle Management – система управления жизненным циклом продукта от идеи до вывода из эксплуатации), где консолидированы конструкторско-технологические данные на локомотив. Мы получим готовую к тиражированию на всех заводах ЖДРМ систему эргономического совершенствования производства и унификации рабочих мест. В совокупности эти шаги позволят нам улучшить производительность труда и сократить время на освоение новой продукции.
В качестве пилотного проекта в этом году мы планируем организовать экспериментальный цех освоения и модернизации пневматического оборудования на базе Ярославского ЭРЗ. В дальнейшем такие цеха будут созданы по каждому продукту.
- Какие задачи стоят перед заводами Желдорреммаша и чему, по Вашему мнению, необходимо уделить особое внимание?
Перед компанией стоит комплекс стратегических задач. Как я уже говорил ранее, нам необходимо привлекать дополнительные объемы ремонта локомотивов и компонентов у частных собственников промышленного парка тягового подвижного состава.
Одной из главных задач станет освоение нашими заводами ремонта оборудования и запчастей, которые пока выполняют сторонние организации. Это позволит уйти от технологической зависимости и повысить управляемость производственных процессов.
Крайне важным считаю усиление производственной и технической дисциплины. Для этого мы внедряем методики анализа причин отказов и рекламаций и ведем целенаправленную работу по повышению качества сервисного сопровождения и снижению повторных дефектов.
Мы должны грамотно управлять оборотным капиталом и сохранять целевую рентабельность. Здесь от руководителей на местах требуется работа с издержками, ценовое регулирование закупаемых услуг и ТМЦ, сопоставление фактических затрат с нормативными по материалам, общепроизводственным расходам и пр. То есть речь идет о системном бюджетном планировании.
В конечном итоге наша стратегическая цель – перейти от модели «выполнения объемов» к модели «управления прибыльностью», где каждый контракт и каждый производственный процесс оцениваются с точки зрения маржинальности и эффективности.
- Какие результаты демонстрируют заводские коллективы по выполнению таких параметров, как надежность и качество ремонта тягового подвижного состава? Как компания планирует совершенствовать работу в этом направлении?
Мы сохраняем положительную динамику в обеспечении качества ремонта и эксплуатационной надежности локомотивов из года в год. В 2025 году количество отказов технических средств всех категорий снизилось более чем на 200 случаев или 15% по сравнению с предыдущим годом.
Ключевую роль в развитии технологических процессов играет внедрение автоматизированных систем. И здесь нами уже проведена большая работа. На базе Ярославского и Челябинского ЭРЗ идет подконтрольная апробация автоматизированной системы «Акт о несоответствии» с последующим ее тиражированием в течение года на всех заводах. До конца года мы завершим опытно-промышленную эксплуатацию информационной системы централизованного учета и контроля средств измерений «Метрология». Ведутся проектные работы по внедрению автоматизированной системы, исключающей возможность передачи в производство деталей без проведения неразрушающего контроля. В завершающей стадии – автоматизация процесса разработки отчетов на каждый случай отказа локомотивного оборудования с интеграцией систем АРМ ДК (прим. ред. – автоматизированное рабочее место «Дорожные карты») и АРМ ИБД (прим. ред. – автоматизированное рабочее место инженера по безопасности движения) и отображении их в режиме онлайн на едином дашборде. В конце прошлого года в ЖДРМ введена в промышленную эксплуатацию система по организации рекламационно-претензионной работы «Астрея» и в середине года мы полностью завершим реализацию этого проекта.
Единая цифровая экосистема, которую мы строим в компании, объединяет все этапы жизненного цикла продукции – от входного контроля до сдачи заказчику. Это совершенно новый уровень управления качеством и производственными процессами.
- Продолжая тему автоматизации и цифровизации производственных процессов, какие важные проекты уже реализованы и будут продолжены в этом году?
Прежде всего, нужно отметить масштабный и стратегически важный проект создания автоматизированной системы учета и контроля движения линейного оборудования между сервисными локомотивными депо «ЛокоТех-Сервис» и заводами Желдорреммаша. Информационная система с бесшовным обменом данными объединила в единой цифровой «оболочке» около 47 тыс. позиций компонентов локомотивов. Проведена большая работа, в результате которой мы получаем прозрачный учет и экономию трудовых ресурсов, оптимизируем транспортно-заготовительные расходы, а также снижаем время простоя локомотивов в ожидании линейного оборудования за счет ускорения его оборачиваемости. Система позволяет контролировать вовлечение в производство длительно пролеживаемого и своевременное списание неремонтопригодного оборудования. Для повышения прозрачности и контроля за линейным оборудованием разработан единый дашборд, позволяющий отслеживать остатки и обороты оборудования в режиме реального времени с разбивкой по его техническому состоянию и договорам сервисного обслуживания.
Также завершено пилотное внедрение системы адресного хранения на складах, и сформирована дальнейшая модель внедрения адресного хранения на заводах ЖДРМ. Это позволит повысить точность учета, ускорить поиск ТМЦ и свести к минимуму ручные ошибки, вызванные человеческим фактором.
Инициированы проекты по внедрению технологий машинного зрения для контроля производственного процесса. Ведется работа по интеграции информационных систем для повышения уровня взаимодействия между ЖДРМ и РЖД: в 2025 реализовано построение отчета по графику подачи локомотивов в ремонт по данным о текущем месторасположении секций из ИС РЖД.
Важность корпоративных ценностей
- 2026 год объявлен в нашей компании годом корпоративных ценностей Желдорреммаша. Почему Вы считаете их значение важным?
– Корпоративные ценности – это про то, как мы работаем, какие решения принимаем, какими нас видят партнеры. Именно ценности задают ориентиры для нашей команды, определяют культуру компании и напрямую влияют на успех бизнеса.
Как о нашей ценности мы говорим о надежности – не просто красивом лозунге, а основе нашего бизнеса. Мы отвечаем за качество ремонта и безопасность перевозок.
Развитие также является для нас ценностью. Мы развиваем свои компетенции и движемся вперед к достижению общих целей. Обладая необходимым опытом и квалификацией, Желдорреммаш укрепляет промышленный потенциал страны.
Безусловно, нашей ценностью является персонал – главный актив компании. Поэтому профессиональный рост и благополучие каждого специалиста, а также его семьи, для нас важны.
Ценностью выступает уважение и партнерство. Мы ценим труд, мнение и время каждого сотрудника, партнера, заказчика и рассчитываем на проявление уважения к нашей компании. На этих принципах мы строим наши долгосрочные и взаимовыгодные отношения.
- Что лично для Вас значит корпоративная культура Желдорреммаша? Обозначьте вектор ее развития на ближайшую перспективу.
– Я считаю, что культура внутри компании и те ценности, которая она несет, отражает уровень корпоративной зрелости. Все перечисленное выше – это наш идеал, к которому нужно стремиться. Это не означает, что идеал недосягаем. Культура начинается с каждого из нас — независимо от должности. Двигаясь в едином нарративе, мы станем сплоченной командой, которая будет демонстрировать высокие результаты и выведет компанию на более эффективный и технологически развитый уровень.
- Какой Вы видите нашу компанию в будущем?
– За последние несколько лет Желдорреммаш прошел большой путь – от модели инерционного производства к управляемой, экономически стабильной и технологической компании. Сегодня ЖДРМ активно модернизирует свои производственные мощности, расширяет инженерную и технологическую экспертизу, инвестирует в развитие персонала.
Наша цель стать ведущей промышленной компанией, которая не только ремонтирует тяговый подвижной состав, но и является отраслевым центром экспертизы в отрасли железнодорожного машиностроения.