Апрель 1997 года. Два парня снимают офис на Тверской по объявлению в газете «Из рук в руки». Начальную партию телефонов Чичваркин купил, заняв у отца почти все его сбережения — две тысячи долларов. Первый салон открылся на Ленинском проспекте.
Сентябрь 2008 года. Та же компания — крупнейший в России и СНГ сотовый ритейлер из более чем 5000 магазинов с оборотом $5,6 млрд — продана за $400 млн с долгом $850 млн в придачу. Основатель уезжает в Лондон.
«Мы продали за три копейки», — скажет после Чичваркин.
Между этими двумя точками — одиннадцать лет. И набор решений, который одновременно создал великую компанию и уничтожил её.
Акт первый: гений, который всё правильно понял
Чичваркин понял рынок раньше всех. Пока конкуренты зарабатывали на марже в 20%, он срезал торговую наценку с привычных 20 до 5%, развязав войну, в которой конкуренты просто не могли победить.
Объём вместо маржи. Скорость вместо прибыльности. Тысячи точек вместо сотни. Это работало — пока работало.
К 2007 году «Евросеть» стала не просто крупнейшей сетью в России, но и одной из крупнейших в мире: более 5200 магазинов в 1200 городах и ещё в 11 государствах СНГ.
Маркетинг — под стать личности основателя. Слоган «Евросеть — цены просто ох...!» за $9000 рекламного бюджета сделал компанию известной всей стране за несколько дней. Это была эпоха, когда бренд строился дерзостью, а не деньгами.
Чичваркин был феноменом. Энергия, скорость, харизма, интуиция. Он строил компанию как продолжение себя. Это стало и источником силы, и источником всех проблем.
Ошибка первая: рост как самоцель, долг как топливо
Чичваркин сам объяснял логику: «Мы сделали отличный бизнес и хотели сделать компанию публичной. Если бы с рынками всё было нормально, мы бы продали большой кусок на бирже и заменили бы долги. Ситуация была бы очень комфортной».
Это ключевая фраза. Весь план выживания был завязан на IPO, которое должно было случиться «когда-нибудь при хороших рынках». IPO — это не стратегия. Это ставка на внешнее событие, которое вы не контролируете.
Компания с отрицательной EBITDA не могла самостоятельно обслуживать огромный долг в условиях кризиса, когда банки почти перестали давать новые кредиты. Счёт шёл на дни — если бы «Евросеть» не была продана, она бы обанкротилась.
Долг в $850 млн при выручке $5,6 млрд — это не безумие само по себе. Ритейл живёт на кредитном плече. Безумие в том, что не было плана на случай, если рефинансирование вдруг станет невозможным. А оно стало невозможным в сентябре 2008-го — одновременно с мировым финансовым кризисом и уголовным делом против основателя.
Что это значит для вас: ваш финансовый план должен работать в трёх сценариях: всё хорошо, среднеплохо, и катастрофа. Если он работает только в первых двух — у вас нет плана, у вас есть надежда.
Ошибка вторая: бизнес, завязанный на одного человека
Чичваркин был «Евросетью». Его стиль, его письма сотрудникам, его публичные конфликты с исполнительной властью, с поставщиками, с операторами — всё это было частью бренда и частью стратегии.
Когда в сентябре 2008-го против него возбудили уголовное дело и он уехал в Лондон — не стало не просто основателя. Не стало источника энергии, которая двигала всю машину.
После продажи «Евросеть» снова стала прибыльной, её выручка достигла пикового значения в 2012 году — 82,2 млрд рублей. Под новыми владельцами компания работала. Но она никогда не была тем же феноменом, что при Чичваркине. Потому что феномен был неотделим от человека, а не от системы.
Когда основатель вынужден был уйти — оказалось, что компания не умеет существовать без него как равновеликий субъект.
Что это значит для вас: сильный основатель — конкурентное преимущество в фазе старта и роста. Но к моменту, когда бизнес достигает масштаба, он должен уметь работать без вас. Иначе вы не строите компанию — вы строите персональный проект с временным сроком жизни, равным вашей личной свободе и репутации.
Ошибка третья: незащищённость от административного риска
В 2008 году одно из подразделений федерального министерства провело, по словам Чичваркина, рейдерский захват «Евросети». Сам бизнесмен заявлял, что настоящей причиной претензий стал его отказ давать взятки сотрудникам органов.
Это отдельная, горькая глава российского предпринимательства. Но с управленческой точки зрения здесь есть урок, который работает не только в России.
Чичваркин годами выстраивал публичный образ человека, который не прогибается. Это была часть его идентичности и часть бренда. Проблема в том, что когда ты крупнейший игрок на рынке и при этом публично враждуешь с силовыми структурами — ты создаёшь асимметричный риск: цена атаки на тебя для противника низкая, цена для тебя — потеря всего.
Спустя два года все обвиняемые сотрудники «Евросети» были оправданы, а уголовное дело против Чичваркина закрыто. Вопрос решился, но компании уже не было.
Что это значит для вас: административный и регуляторный риск — это такой же риск, как финансовый или операционный. Он требует такого же системного управления: диверсификации юрисдикций, выстраивания отношений, понимания того, кто ваши стейкхолдеры за пределами рынка.
Акт второй: смерть без основателя
После продажи Мамуту и перехода к операторам началась другая история — история медленного угасания независимого ритейла.
В декабре 2012 года Мамут продал свои 50,1% «Евросети» — розничной сетью на равноправной основе стали владеть «ВымпелКом» и «МегаФон». Они решили внести изменения в бизнес: до этого операторы платили независимым сетям комиссию за подключение новых абонентов, теперь же смысла в дотировании собственного дочернего бизнеса не было.
Это структурная ловушка, в которую «Евросеть» попала в момент продажи операторам. Независимый ритейлер зарабатывает на операторах, потому что он независим — и операторы конкурируют за место на его полке. Ритейлер, принадлежащий операторам, теряет эту переговорную силу мгновенно.
Чистая прибыль «Евросети» за два года уменьшилась в пять раз, EBITDA — в четыре раза — именно после того, как операторы-акционеры срезали комиссионные.
Два конкурента не усидят в одной лодке долго — это было ясно с самого начала. В июле 2017-го «МегаФон» стал единственным владельцем. К лету 2019 года бренд «Евросеть» был полностью ликвидирован.
Три компании — три судьбы. Итоговое сравнение
Связной, Тинькофф и Евросеть работали на одном рынке в одно время. Итоги разные — и не случайные.
У Евросети была ставка на IPO при хороших рынках. У Связного — на продолжение роста потребкредитования. У Тинькофф — ставки на конкретный сценарий не было вообще. Была система, которая работала в любом сценарии.
Это и есть главное управленческое различие между компаниями, которые переживают кризисы, и теми, которые становятся их жертвами.
Кризис не убивает бизнесы. Он убивает допущения, на которых бизнесы построены.
Приглашаю на программу "РЕстарт" по перезапуску бизнеса (основатель, команда, бренд, продукт, финансы, менеджмент, маркетинг, продажи). Запись в MAX: +7 950 111 4341. Школа инноваторов приглашает внедрять инновации: новый продукт, услуга, рынок, ресурс, метод, новое мышление и разделение труда.
#стратегия #мышление #рост #масштабирование #возможности #кризис #маркетинг #продажи #финансы #реклама #бизнес