Я прожила в отеле 3 дня, сознательно, чтобы проверить операцию изнутри.
Это бывший InterContinental Tashkent — первый пятизвёздочный отель страны, открытый в 1997 году. До 2012-го — международное управление. Потом 13 лет — самостоятельное плавание под именем International Hotel Tashkent. В 2023 здание продали за 26 миллионов долларов. В июле 2025 управление перешло к российской AZIMUT — заявлено как первый премиум-объект бренда в Центральной Азии.
Я 20 лет в индустрии. 50+ открытых проектов. Поэтому буду честной.
Что оператор сделал хорошо?
Архитектурная база сохранена. Стеклянный атриум, центральный фонтан, мраморные полы с орнаментом, чугунные ограждения галерей — это уровень девяностых, когда международные сети не экономили на пространстве. Сегодня такое здание построить невозможно
Реновация коридоров и этажных холлов. Появились ковры с узбекским геометрическим орнаментом, картины с архитектурой Самарканда, светильники из чёрной стали с золотой подсветкой. Это правильное направление — локальная идентичность через дизайн
Зал ресторана Allegro обновлён. Современные люстры, тёмное дерево, зелёные диваны. Не «постсоветский buffet», а контемпорари
Узбекский corner на завтраке. Чугунный казан с куриным супом, узбекские лепёшки, керамика, сюзане. Идея правильная
Локация — золотая. Юнусабадский район, проспект Амира Темура. Через дорогу — Японский сад, один из самых красивых парков города.
Операционный аудит. 8 точек. Что я диагностировала за 3 дня. По списку. Без смягчений.
1. Ковролин и плинтуса в общих зонах.
В коридоре первого этажа — оторванный ковролин у лифта, отошедший плинтус, сбитая краска на стене. За 3 дня я выходила из этого лифта десятки раз. Состояние не менялось. На стыках секций ковролина в холле — видны швы, ковролин «волнами», не натянут профессионально. У порога лифта — грязь, чёрные следы.
Это не «случайные мелочи». Это отсутствие ежедневного обхода стандартами — базовая дисциплина в любом отеле выше 3 звёзд.
2. Завтрак — нет egg station с поваром.
В пятизвёздочной системе egg station — не опция, а базовый стандарт, отработанный международными сетями за 30 лет. У AZIMUT её нет. Меню с горячими блюдами заявлено — но некому принять заказ.
3. Завтрак — нет красной рыбы.
Маркер премиум-завтрака во всём мире. Когда её нет — гость, который ездил по 5⭐️ отелям, считывает мгновенно: бюджет F&B урезан.
4. Завтрак — фабричный йогурт.
В индивидуальных пластиковых стаканчиках. В стране с одной из лучших молочных культур постсоветского пространства. Это уровень бизнес-отеля 3⭐️, не пятизвёздочного.
5. Завтрак — маленькие чайники, очередь за чаем.
Инфраструктура не пересчитана под пиковую загрузку. Гости стоят в очереди налить чай. В премиум-сегменте очередь утром — это удар по восприятию атмосферы, ради которой платят.
6. Штатный недокомплект на завтраке.
Персонал бегает, не успевая пополнять станции и убирать столы. Тарелки пустеют быстрее, чем их обновляют. Гость собирает завтрак сам, без рекомендаций и подачи.
7. Сервис без единого стандарта.
Не плохой. Не хамский. Но без школы. Один сотрудник на ресепшен говорит вежливо. Другой смотрит сквозь гостя. Третий старается, но не знает, как. Нет brand book обслуживания, нет регулярных тренингов.
8. Отсутствие единой концепции на стыках зон.
Лобби-атриум — наследие 90-х. Коридоры этажей — обновлены под современный люкс. Ресторан — новый. Холлы и переходы — частично запущены. Гость, переходя из зоны в зону, попадает в разные эпохи. Это разрывает восприятие бренда.
Что я бы сделала на месте оператора?
После аудита могу дать конкретный план. По срокам и приоритетам.
Первые 30 дней — базовая дисциплина (нулевые инвестиции):
- Ежедневный обход стандартами с фотофиксацией всех проблемных точек
- Восстановление плинтусов, замена сегментов ковролина у лифтов
- Фиксация и устранение грязи у порогов и стыков
60 дней — F&B-блок (главный приоритет):
- +3-4 человека в смену завтрака
- Запуск live egg station (омлеты при госте) — самая видимая инвестиция
- Возврат красной рыбы в стандарт завтрака
- Замена фабричного йогурта на локальный премиум — в Узбекистане великолепная молочка, это бесплатное конкурентное преимущество
- Большие чайники-самовары + 2 чайные точки вместо одной
90 дней — сервисный блок:
- Аудит сервисных стандартов на 3 точках контакта (ресепшен, F&B, хаускипинг)
- Внедрение brand book обслуживания
- Регулярные планёрки и тренинги по ключевым сценариям
6 месяцев — позиционирование:
- Лобби-бар как центр городской жизни (в Ташкенте острая нехватка премиум-публичных пространств)
- Использование Японского сада как части бренда: yoga в саду, sakura breakfast весной, категория Garden View, фотогид в номерах
- Усиление локальной идентичности: керамика Риштана, узбекский текстиль в номерах, локальный кофе наряду с эспрессо
KPI: рейтинг TripAdvisor с 3.0 до 4.2 за один сезон.
Почему это важно прямо сейчас?
Ташкент в 2026 — один из самых быстрорастущих рынков гостеприимства в регионе. Hyatt Regency, Lotte, Hilton — все здесь. Через стеклянную крышу атриума AZIMUT виден строящийся небоскрёб. Город растёт. Конкуренция приходит.
У AZIMUT Grand — сильная стартовая позиция: бренд-память InterContinental, архитектура мирового уровня, лучшая локация в городе, парк за окном. Это активы, за которые конкуренты заплатили бы миллионы.
Но активы без операционной дисциплины — это недокапитализированный объект, теряющий деньги каждый день полной загрузки.
Я не пишу этот пост, чтобы критиковать. Я пишу, чтобы показать разрыв между потенциалом и реализацией.
Этот отель может быть лучшим городским отелем Ташкента в течение 18 месяцев. Для этого не нужны новые миллионные инвестиции. Нужны:
- дисциплина обхода
- доукомплектование штата F&B
- возврат базовых стандартов 5⭐️ завтрака
- внедрение brand book
Это решаемо. Это измеримо. Это окупается за один сезон.
Полностью к их услугам.
Нигина Казакбаева