Когда выступаю как спикер, люблю задавать аудитории вопрос – какой показатель в компании является основным?
Самый популярный ответ – чистая прибыль.
Вынужден Вас расстроить – ставить цели по чистой прибыли бесполезно. Этот показатель слишком комплексный, чтобы хоть один из профильных руководителей действительно мог на него повлиять. Он хорошо только для Генерального директора.
Тем, кто занимается продажами, нужно ставить цели, на которые они реально могут повлиять. Главная задача продаж – зарабатывать маржинальную прибыль.
Те, кто давно со мной работают, знают мой любимый подход к возражениям сотрудников относительно целей:
Не надо мне рассказывать о причинах, которые мешают выполнению планов. Скажите лучше, что вам нужно, чтобы поставленной цели достигнуть.
Чтобы получить от сотрудников действительно полезный ответ на этот вопрос, важно, чтобы они были заинтересованы в достижении целей, разделяли их.
Часто бывает, что сотрудники изначально не взяты в союзники собственника с точки зрения заинтересованности в зарабатывании прибыли для компании. На таких предприятиях полноценно зарабатывают все, кроме владельца. Нами предлагается посыл от собственника иной:
Мы все вместе зарабатываем деньги, и я делюсь с вами своей прибылью
Мотивационные программы необходимы для решения двух задач:
1. объединить персонал в одну команду, связанную общей целью;
2. правильно настроить фокус сотрудников в зависимости от их функционала и влияния на результат.
На предприятии по производству воды ставилась ключевая цель – загрузить производство. Отдел по продажам был вынужден продавать ту продукцию, которую было удобнее производить, а не ту, которая нужна была рынку. В результате предприятие постоянно теряло долю рынка и не зарабатывало необходимый уровень прибыли.
Мы предложили, разработанную под них, новую мотивационную программу, ориентированную на цели по выручке и прибыли, а не на объем продаж в количестве. У всех сотрудников, включая производство, персонал, финансы, до 50% премиальной части зависело от выполнения плана продаж в рублях и прибыли. Все подразделения влияют на достижение этих показателей – в прямую (как продажи и логистика) или косвенно. Это позволило переориентировать компанию на то, чтобы первичными стали интересы отдела продаж и потребности рынка, к ним стали прислушиваться, производить ту продукцию, которая была нужна клиентам.
В результате на тех же производственных мощностях удалось добиться увеличения выручки на 20 %.