На старте управление бизнесом часто напоминает «тушение пожаров». Зачастую процессы появляются только после десятков сорванных сделок и миллионных убытков. Собрали истории руководителей и собственников, которым удалось выстроить из хаоса систему.
«Процесс не появится, пока не произойдет несколько провалов»
Екатерина Тулянкина, основатель агентства репутационного маркетинга Faros.Media
Когда я в 2016 году запустила агентство, не было ни денег нанять операционщика, ни времени на регламенты, ни опыта. Да, у меня сложилась команда — около 10 человек, которые работали с проектами. Но я и сама вела клиентов, продавала, делала отчеты, писала тексты, отвечала в поддержке.
Пересборка началась только на втором году. К тому моменту в команде было плюс-минус те же 10 человек, но они уже понимали, как работать. Мы не пошли в SCRUM или OKR, это было бы фантазией для команды такого размера. Сделали простое: общая доска в Trello, одна-две еженедельные встречи и зафиксированные текстом зоны ответственности. Звучит примитивно, но это работало.
К третьему-четвертому году появились нормальные роли и делегирование. С тех пор я пересобираю все каждые два-три года. Бизнес меняется быстрее, чем самые продуманные регламенты, особенно после пандемии. Хотя я «человек-табличка», но хаос сейчас, на мой взгляд, не равно проблема, а скорее — гибкость.
Любая попытка «нарисовать процесс» в этот момент, на мой взгляд — самообман и трата энергии. Процессы появляются там, где есть, что регламентировать. Все умещается в голове одного человека или команды.
Никакой правильный процесс не появится, пока конкретные ситуации не «упадут» несколько раз. Регламент по передаче клиенту коммерческого предложения у нас появился после нескольких потерянных сделок, и прошел через три редакции. Не пытайтесь внедрять процесс через интуицию. Дождитесь реального провала, зафиксируйте, что повторяется и почему, напишите минимально работающую инструкцию. Не идеальную, а работающую. Через год вы ее перепишете.
Екатерина Тулянкина, Основатель агентства репутационного маркетинга Faros.Media:
Нужно принять, что не успеете сделать все так, как хочется. Это болезненно, но расставлять приоритеты надо не по принципу «что важно», а «что реально страдает прямо сейчас». И обязательно создавать себе пустые перерывы — не на учебу и не на стратегическую сессию. Хотя бы один раз в три месяца брать день, в который вас — основателя — нет. Иначе сгорите за 3-4 года. Я наблюдала это у коллег больше десяти раз.
Материал по теме: Как толерантность к ошибкам помогает компании развиваться и как ее выработать
«Без планирования бизнес все время будет тушить пожары»
Владимир Панкратов, генеральный директор франшизы «Стахановец.рф»
«Стахановец.рф» начинался 10 лет назад как прокат строительного инструмента, с одной точки на стройрынке во Владимире. Хаоса хватало. Главные боли простые: оборудование могли не возвращать, нормальной системы подсчета финансов не было, процессы «описаны» в голове. Плюс классика малого бизнеса: денег на людей мало, регламентов нет, многое держится на собственниках.
Первым процессом, который пришлось систематизировать, была выдача оборудования. Он появился после того, как не вернули технику на полтора миллиона. Потом подтянули финансы, рекламу, наем, работу с клиентами.
Найти работу / Найти сотрудника
Был момент, когда собственник становился «узким горлом»: все вопросы, решения и проблемы через него. Мы вовремя это отследили и начали делегировать. Фаундер не должен быть главным пожарным. Его задача — строить систему, а не героически закрывать все «дырки» вручную. Помогают регламенты и понятные роли. В стартапах у одного сотрудника, как правило, несколько ролей.
Хаос в стартапе неизбежен, но его надо не романтизировать, а быстро превращать в процессы. У каждого процесса должен быть один ответственный, не больше. Советоваться можно с кем угодно, но ответственность нести персонально.
Когда на команду валится поток задач, важно уметь выделять главное. Мы это решаем через планирование: квартал, месяц и еженедельные сверки на уровне менеджеров и операционного директора. На уровне собственников горизонт шире — от полугода до трех лет: стратегия, прогноз рынка, экономическая ситуация. Если смотреть только на сегодняшний «пожар», бизнес все время будет его тушить.
Материал по теме: Топ-9 ошибок стартапов в работе с персоналом
«Только в стартапе видишь продукт целиком»
Мария Юрченко, операционный директор агентства по работе с мессенджерами Макс и Telegram «Спираль»
Я 2,5 года была управленцем в IT-стартапе. Это была автоматическая биржа рекламы для Telegram. В команде были разработчики, юристы и дизайнеры.
Первый документ с ТЗ у нас назывался «Что-то типа ТЗ». Трекер мы завели сразу, но пользовались им от случая к случаю. Договоренности обсуждали в голосовых, и потом каждый помнил свое. Но работы становилось все больше, и стало ясно, что без фиксации задачи не существует. Сообщения в чате, планы на созвонах, просто обсуждения проекта не работают. Работает только текст, и он должен быть в трекере с понятным статусом.
Когда задач много и непонятно, кто за что отвечает, нужно остановиться и расставить приоритеты вместе с командой. Не каждый сам за себя, а именно вместе. Иначе три человека одновременно делают «срочное», а реально важное стоит. У нас помогал простой ритм: раз в несколько дней короткий апдейт в чат — что делаю, где застрял, что следующее. Разработчики больше других не хотели выходить на созвоны и заполнять отчеты. Поэтому решили оставить просто текст. Это снимало большую часть тревоги у руководителя.
Разработчик не придет сам и не скажет «я три дня ничего не делал, потому что не понял задачу». Будет молчать или делать то, что считает правильным. У нас один разработчик ночью решил отрефакторить кусок кода — просто «хотел сделать лучше». Без предупреждения и согласования. Поэтому нужна не слежка, а инфраструктура, где видно, что происходит. Без этого ты просто не понимаешь, чем управлять.
Выгорание не приходит резко. Оно выглядит как «ну окей, ещё один перенос». Ты перестаешь злиться на сорванные сроки, перестаешь удивляться, что задачу объясняешь третий раз. Привыкаешь работать в режиме постоянной неопределенности.
В какой-то момент я поймала себя на том, что меня уже ничего не удивляет. Тогда пришлось остановиться и честно ответить себе на вопрос: «Что происходит, зачем я здесь?» Это было важнее любых систем и инструментов.
Мария Юрченко, Операционный директор агентства «Спираль»:
Стартап дает то, чего не даст ни одна корпорация: ты видишь продукт целиком. Как решение в разработке тянет за собой изменение в юридическом документе, или как задержка релиза меняет переговорную позицию с клиентами. За 2,5 года я научилась разговаривать с юристами на их языке, читать техническое ТЗ, вести переговоры без формальных рычагов давления, координировать людей, которые по регламенту тебе не подчиняются. В корпорации такого набора за два года не получишь.
Материал по теме: Выгорание топ-менеджера: почему вам нужен не отпуск, а самодиагностика
Поставьте 👍 и поделитесь статьей с коллегами, если было интересно!