Украденная выручка

Украденная выручка.

Продавцы должны заниматься продажами. Звучит настолько очевидно, что почти никто это нормально не внедряет.

Открываешь обычный отдел продаж — и там продавец продаёт между делом.

Сначала он ищет материалы.

Потом уточняет, где актуальная презентация.

Потом сам правит коммерческое.

Потом разбирается, почему лид пришёл странный.

Потом пишет маркетологу, что заявка опять мимо.

Потом вручную собирает отчёт.

Потом вспоминает, что у него вообще-то есть клиенты, которым надо позвонить.

И где-то между этим всем он должен делать выручку.

Смотрите, это же управленческий абсурд. Мы нанимаем человека, который должен приносить деньги в компанию, а потом заваливаем его задачами, которые деньги не приносят. Точнее, приносят косвенно, через десять поворотов, если повезёт, если все всё поняли одинаково и если никто не забыл условно обновить файл.

В сильной системе продаж у продавца должен быть один главный фокус — движение клиента к сделке.

Установление контакта.

Диагностика.

Выявление потребностей.

Презентация решения.

Работа с возражениями.

Дожим.

Согласование сделки.

Возврат к зависшим.

Повторный контакт.

Закрытие сделки.

Передача в сопровождение.

Всё.

Остальное надо либо автоматизировать, либо отдавать ассистентам, либо забирать в маркетинг, продукт, операционку, аналитику. Иначе отдел продаж превращается в склад недоделанных процессов компании.

Маркетинг недособрал смыслы — продавцы объясняют каждому клиенту с нуля.

Продукт криво упакован — продавцам приходится выкручиваться на звонках.

Нет нормального CRM-процесса — продавцы ведут сделки в голове по памяти.

Нет понятной сегментации или критериев квалификации — продавцы тратят время на людей, которые никогда не купят.

Нет нормальных материалов — продавцы собирают презентации из того, что нашли в чате за март прошлого года.

Потом собственник смотрит на план и говорит: продавцы слабые.

Иногда слабые, да. Бывает.

Но часто они просто работают в системе, где продажи постоянно обворовывают по времени, вниманию и энергии.

Особенно странно выглядит война маркетинга и продаж.

Маркетинг говорит: мы даём лиды, дальше ваша работа.

Продажи говорят: вы даёте мусор, дальше у нас происходит цирк.

Собственник стоит посередине и оплачивает оба лагеря.

Дорогое удовольствие — содержать внутри компании две команды, которые доказывают друг другу, кто больше виноват в провале.

Маркетинг обязан поддерживать продажи. Не обслуживать капризы каждого менеджера, конечно. Но понимать, что происходит в реальных разговорах с клиентами.

Какие вопросы задают.

Где люди сомневаются.

На каких формулировках включаются.

Что вызывает недоверие.

Какие сегменты идут к сделке быстрее.

Какие заявки красиво выглядят в отчёте, но бесполезны по факту.

Продажи, в свою очередь, должны возвращать маркетингу живую информацию с поля. Не нытьё в стиле всё плохо, лиды плохие, рынок умер. А конкретику.

Этот сегмент заходит.

Эта боль реально сильная.

Этот оффер не цепляет.

Тут клиент не понял ценность.

Тут возражение повторяется третий раз за неделю.

Тут надо поменять вход.

Когда маркетинг и продажи дружат, компания быстрее растёт. Она перестаёт спорить внутри себя и начинает точнее понимать рынок.

А когда они живут отдельно, получается как всегда: маркетинг рисует красивую картину мира, продажи каждый день получают по лицу реальностью, собственник узнаёт правду в конце месяца.

Поздновато.

Если хотите увеличить продажи, начните не с найма ещё трёх продавцов. Сначала посмотрите, сколько времени текущие продавцы реально продают.

Без самообмана.

Без героизма.

Без красивых объяснений.

Сколько часов в неделю они двигают клиентов к сделке?

А сколько — разгребают чужие хвосты?

Потому что рост продаж часто упирается не в скрипт. Он упирается в то, что продавец занят всем подряд, кроме продаж.

И это уже вопрос не к продавцу.

Это вопрос к системе, которую построил собственник.