Четыре разговора о микроменеджменте, которые заставили нас задуматься
За последние несколько месяцев на разных встречах с собственниками и руководителями неожиданно несколько раз всплывала одна и та же тема.
Микроменеджмент.
Причём разговоры были совершенно из разных отраслей - производство, услуги, оптовая торговля, строительство.
Размер компаний тоже был разный. Но мысли звучали очень похожие. С разрешения участников делимся несколькими наблюдениями, которые нам показались особенно интересными.
История №1. «Я так боялся микроменеджмента, что перестал управлять»
Один из руководителей рассказал историю, которая наверняка знакома многим.
Когда компания была небольшой, он знал практически всё, что происходит внутри бизнеса. Видел клиентов. Понимал проблемы сотрудников. Быстро замечал сбои в работе.
Потом компания начала расти. Появились руководители подразделений, отчёты, CRM, регламенты.
И вместе с этим появилась популярная мысль: “Нужно больше делегировать, меньше вмешиваться. Давать людям самостоятельность.”
В какой-то момент руководитель настолько отдалился от процессов, что перестал понимать, как реально работает часть компании.
Отчёты были. Показатели были. Проблемы тоже были. Но увидеть их через цифры оказалось невозможно.
Фраза, которую он сказал на встрече, запомнилась нам больше всего: «Я так боялся стать микроменеджером, что в какой-то момент перестал управлять вообще».
История №2. «Узким местом оказался я сам»
Другой собственник столкнулся с противоположной ситуацией.
Первые годы бизнеса он принимал практически все важные решения лично:
Согласовывал коммерческие предложения.
Участвовал в переговорах.
Подключался к спорным вопросам.
Проверял работу сотрудников.
Пока компания была небольшой, это даже помогало. Но потом людей стало больше. Задач стало больше. Клиентов стало больше.
И постепенно все решения начали проходить через одного человека- через него самого.
На одной из встреч он очень точно описал тот период: «Я думал, что контролирую компанию. На самом деле компания просто упёрлась в мою пропускную способность».
Пожалуй, одна из самых честных формулировок, которые нам приходилось слышать.
История №3. «Иногда я открываю десять случайных сделок»
Во время обсуждения отчётности один из руководителей сказал интересную вещь: «Я редко смотрю сделки каждый день. Но иногда открываю десять случайных карточек подряд».
Казалось бы- зачем? Есть же отчёты. Есть показатели. Есть аналитика.
Но дальше он объяснил свою логику.
По его словам, отчёт показывает результат процесса. А случайная сделка показывает сам процесс:
Как менеджер работает с клиентом.
Как заполняет данные.
Какие вопросы задаёт.
Что забывает.
Что делает формально.
А что действительно контролирует.
Именно в деталях он чаще всего находит причины проблем, которые потом становятся заметны в цифрах.
После множества проектов внедрения CRM мы всё чаще убеждаемся, что это действительно работает. Иногда десять случайных сделок рассказывают о компании больше, чем отчёт за месяц.
История №4. «Отчёт показывает не бизнес, а то, что в него записали»
Наверное, самая сильная мысль прозвучала во время обсуждения качества данных в CRM.
Один из собственников сказал: «Отчёт показывает мне бизнес таким, каким сотрудники его записали. А не таким, какой он есть на самом деле».
В этой фразе слишком много правды.
Мы часто говорим о прозрачности бизнеса- о контроле, об аналитике, о дашбордах. Но любой отчёт строится на данных. А качество данных зависит от процессов и дисциплины сотрудников.
Поэтому хороший руководитель никогда не смотрит только на цифры. А периодически проверяет, что стоит за этими цифрами.
Что мы вынесли из этих разговоров
Самое интересное, что никто из этих руководителей не защищал микроменеджмент. И никто не говорил о тотальном контроле.
Наоборот. Все они говорили примерно об одном и том же.
Проблема находится не в микроменеджменте. Проблема находится в крайностях.
Когда руководитель пытается контролировать абсолютно всё — компания перестаёт масштабироваться.
Когда руководитель полностью отрывается от процессов — компания начинает жить собственной жизнью.
Сильные руководители умеют видеть картину целиком. И при необходимости быстро погружаться в детали. Не для контроля или не из недоверия. А для того, чтобы понимать реальность.
Потому что отчёты показывают состояние бизнеса. А детали показывают правду.