И чаще всего это отражается в его немом вопросе к самому себе о вашей роли в компании: «А этот человек мне вообще нужен на этом месте

И чаще всего это отражается в его немом вопросе к самому себе о вашей роли в компании:  «А этот человек мне вообще нужен на этом месте?».

При этом чаще всего из команды выпадают не самые слабые, а самые незаметные. Те, кто хорошо делает работу, но не умеет её показывать. 

Что можно сделать прямо сейчас:

🔹 Запросить личную встречу в первые 2 недели. Короткое знакомство: кто вы, какие результаты принесли, какие планы видите. Это не подхалимаж, а нормальная управленческая гигиена.

🔹 Подготовить краткую презентацию о себе. Буквально одну страница: ключевые проекты, цифры, зона ответственности, точки роста. Вы сэкономите шефу недели погружения.

🔹 Перестать «просто хорошо работать». Начать регулярно отчитываться о результатах - коротко, в письменном виде. Пусть у нового руководителя в почте копится ваша история успеха, а не тишина.

🔹 Влиться в приоритеты руководителя. У любого нового шефа есть свои «100 дней» и стратегические задачи. Те, кто помогает их закрывать, почти всегда остаются в команде.

🔹 Не отдавать знания «в регламент» молча. Описывая процессы, показывайте, что в них есть нюансы, которые держатся на вашей экспертизе.

🔹 Восстановить горизонтальные связи. Союзники в смежных функциях - это те, кто хорошо отзовётся о вас при новом шефе. 

🔹 Обновить внешнее резюме. Не потому что бежите, а потому что план Б даёт спокойствие и переговорную силу.

4️⃣ Kontakt InterSearch комментируют свежее исследование SuperJob: 24% сотрудников совмещают основную работу с дополнительной, ещё 50% хотели бы найти подработку. Среди специалистов 25–34 лет подрабатывает почти каждый третий, а в гибридном формате - каждый четверты. У трети совместителей подработка приносит уже более 30% дохода.

Запрещать, закрывать глаза или встраивать в систему?

Первый порыв многих руководителей - запретить. Второй - сделать вид, что проблемы нет. Оба варианта одинаково опасны: первый выталкивает сотрудника из компании, второй - лишает её контроля над рисками.

Ольга Сабинина, старший партнёр Kontakt InterSearch:

«Собственники и управленцы могут хотеть этого или не хотеть, но эпоха мозаичной занятости, о которой говорили на крупнейших международных HR-конференциях 7 лет назад, стремительно наступает. Как на это реагировать? Для начала обсудить этот вопрос на уровне руководства компании и принять решение – допускаем ли мы, что наши сотрудники работают в других проектах? Что перевешивает – риски или возможности?»

Увольнять ли сотрудника за подработку?

Сам факт дополнительной занятости не повод для расставания. Реальные основания для разговора возникают в трёх случаях:

🔹 страдают качество и сроки по основным задачам;

🔹 есть пересечение с конкурентами или конфликт интересов;

🔹 используются ресурсы компании - клиентская база, оборудование, рабочее время.

Если этих факторов нет, увольнение лишает компанию вовлечённого сотрудника, а взамен даёт лишь иллюзию контроля.

Что делать руководителю на практике?

🔹 Сформулировать письменную позицию компании: какая дополнительная занятость допустима, какая требует согласования, какая невозможна. Ясные правила работают лучше запретов.

🔹 Ввести простую процедуру согласования: где, сколько часов, есть ли пересечение с деятельностью компании. Одна страница снимает большую часть рисков.

🔹 Оценивать сотрудника по результату, а не по факту занятости. Если задачи закрываются, человек развивается и не выгорает - внешний проект, скорее всего, работает на компанию, а не против неё.

🔹 Закрыть зоны риска заранее: соглашение о неразглашении, оговорка о неконкуренции, правила работы с данными и клиентами.

🔹 Регулярно пересматривать вознаграждение по рынку. У трети совместителей подработка приносит более 30% дохода — когда основная зарплата перестаёт быть основной, сотрудник уходит.

Где плюсы для работодателя?

Внешние проекты топ-менеджера, участие в советах директоров, менторство, преподавание, консалтинг, расширяют кругозор и приносят в компанию свежие подходы. По сути, это бесплатное обучение, за которое в иных условиях пришлось бы платить.