Автор статьи — Дмитрий Гриц, научный руководитель Лаборатории технологий партнёрства Бизнес-школы МФТИ, кандидат юридических наук, адвокат, эксперт по партнёрским отношениям и переговорам в бизнесе. Более 15 лет он работает с предпринимателями, совладельцами и управленческими командами, провёл сотни партнёрских сессий и переговоров, а также является автором технологии «Партнёрская сессия» и книг «Совладельцы» и «Адвокат бизнеса».
В статье Дмитрий разбирает, почему доля сама по себе не делает сотрудника предпринимателем, какие вопросы нужно задать до опциона и почему самые дорогие конфликты часто начинаются с фразы: «Давайте потом договоримся».
Недавно у меня была партнерская сессия, на которой основатель обсуждал с ключевым сотрудником выдачу доли в бизнесе
Ситуация типичная.
Есть человек, который давно работает не просто «по задачам». Он берет на себя больше, чем написано в должностной инструкции: думает о развитии бизнеса, видит риски, сам предлагает решения, даже может спорить с основателем не как наемный менеджер, а как человек, которому действительно важно, что будет с компанией через год, три, пять лет.
В какой-то момент становится понятно: зарплатой, премией или повышением должности эту мотивацию уже не описать. И тогда возникает мысль: «А может, дать ему долю?»
Иногда к этому приходит сам собственник. Иногда с таким запросом приходит ключевой человек в команде. Иногда тема появляется между строк: человек вроде бы ничего прямо не просит, но уже ведет себя как партнер и ждет, что его вклад будет признан не только деньгами.
На первый взгляд, логика четкая. Если человек ведет себя как партнер, возможно, и отношения должны быть партнерскими. Если он реально влияет на стоимость бизнеса, справедливо связать его мотивацию с будущим ростом компании. К тому же в такие моменты основателям часто кажется, что если не взять сотрудника в долю, то он уйдет, и компания потеряет темп и энергию.
Здесь точка, в которой легко свернуть не туда. Почему? Доля может дать де-мотивирующий эффект
В предпринимательской среде есть устойчивое представление: если дать человеку долю, он начнет думать как собственник. Такая инъекция высокой и долгосрочной мотивации. Иногда это правда случается. Человек получает опцион, начинает смотреть на бизнес шире, перестает мыслить только своими зоной ответственности и KPI, берет на себя долгосрочные задачи, помогает компании пройти следующий этап роста.
К сожалению, бывает и наоборот: дали долю — а человек перестал работать так, как работал раньше. Воспринял долю как достижение вершины и решил отдохнуть, или начал вмешиваться в решения, к которым не готов. Или другие сотрудники узнали и обиделись: почему ему дали, а нам нет? Поэтому вопрос не в том, хорошо или плохо давать опционы — вопрос в том, зачем именно вы это делаете и о чем договариваетесь на берегу?
Самая частая ошибка — давать долю «за прошлое»
Основатель видит: человек много сделал для компании: запустил сложный проект, закрыл важную сделку, несколько лет был рядом, когда все было нестабильно. Возникает человеческое желание отблагодарить, но всегда ли доля в бизнесе — адекватный способ сказать "спасибо"?
Давайте разберемся: для благодарности есть бонусы и премии, повышение, публичное признание, особые условия и привилегии. А вот доля — это не награда за прошлые заслуги, это договоренность о будущем.
Почему так? Смотрите: если человек получает долю за то, что уже было сделано, он психологически может считать сделку завершенной. А основатель обычно ожидает обратного: что теперь человек будет еще сильнее включен, еще больше отвечать за результат, еще дольше оставаться в компании.
Один думает: «Мне наконец признали мой вклад». А другой ровно наоборот: «Теперь ты должен играть с той же скоростью, но уже вдолгую». И если это не проговорено, через некоторое время появляется взаимное раздражение — поэтому в опционных программах так важны договоренности на берегу.
Не просто «мы даем тебе процент», а:
- за что именно;
- бесплатно или по льготной цене;
- при каких результатах;
- за какой период;
- что будет, если человек уйдет;
- что будет, если результат не достигнут;
- что будет, если изменится роль;
- что будет, если в компанию придет инвестор;
- что будет, если основатели захотят продать бизнес.
Такой подход не только радикально снижает риски конфликтов с ключевыми людьми, но и показывает системное и зрелое лидерство со стороны руководителя или владельца.
Почему сильному сотруднику не всегда нужна доля
Основатели иногда думают: если человек сильный, ему обязательно надо дать опцион или долю, иначе точно уйдет. Но по моему опыту проведения таких переговоров, далеко не каждому сильному сотруднику нужна доля.
Кому-то важнее деньги здесь и сейчас. Кому-то — статус предпринимателя. Кому-то — свобода принимать решения. Кому-то — участие в прибыли проекта, но не в капитале компании.
Если не разобраться, что именно мотивирует человека, можно дать слишком дорогой и не всегда подходящий инструмент. Человек хотел понятный доход — ему предложили опцион, который может никогда не превратиться в деньги. Человек хотел участвовать в принятии стратегических решений — ему дали формальный процент, но не пустили за стол.
Поэтому перед разговором об опционе полезно задать простой вопрос: какую проблему мы решаем? Если проблема в том, что человек хочет больше денег, возможно, надо обсуждать компенсацию или мотивационную схему, но не долю.
Договариваться надо до конфликта
Самая плохая ситуация — обсуждать долю, когда человек уже обижен или готов уйти. Тогда опцион становится не инструментом развития, а способом погасить пожар: «Только не уходи, мы дадим тебе процент».
В такой позиции почти всегда слабее компания. Основатель начинает обещать больше, чем готов. Сотрудник чувствует, что его наконец услышали, но часто уже находится в эмоциональной оппозиции. Гораздо правильнее выработать схему по выделению опционов в компании заранее: обсуждать это при найме, не боясь показать и такую линию, ведь она уже проработана и осознана основателем. Тогда опцион начинает работать не как экстренная мера, а как часть архитектуры бизнеса.
Если компания растет, в ней неизбежно появляются люди, без которых невозможно перейти на следующий уровень. И вопрос не в том, появятся ли разговоры о долях. Они появятся. Вопрос в том, будет ли у собственника позиция и будет ли он готов к этому разговору..
Что обсудить до того, как обещать долю
Я бы точно не начинал с фразы: «Давай дадим тебе такой-то процент». Сначала стоит обсудить границы и зоны ответственности (за что даем долю?).
- Какую роль человек реально берет на себя?
- Как его вклад влияет на стоимость компании?
- Какие результаты должны быть достигнуты?
- На какой срок мы хотим связать человека с бизнесом?
- При наступлении каких результатов и на каких условиях мы готовы выделить долю?
- Что происходит, если сотрудник уходит раньше?
- Что происходит, если его роль меняется?
- Какие права дает опцион (например, в принятии решений? в утверждении новых партнеров и сотрудников?)?
- Когда он превращается в реальную долю (вестинг)?
И только после этого можно обсуждать размер доли, ведь это нормально, когда доля соответствует вкладу, роли, риску и будущей ответственности. В одной ситуации 0,5% может быть много. В другой 5% может быть разумно. Без контекста, размера и стадии развития бизнеса цифра у процентов ничего не значит и может не дать ощущения справедливой договоренности, даже если вы действительно дадите эту долю.
Ошибка или необходимость?
Выделять опционы ключевым сотрудникам — не ошибка. Ошибка — делать это хаотично, из желания потушить пожар или избежать трудного разговора о проблемах в управлении. Но если все обдумать и выработать системное отношение к вопросу заранее, то опционная программа может стать сильным управленческим инструментом.
Он помогает удерживать людей, которые действительно создают стоимость, переводит разговор в режим долгосрочного участия, позволяет ключевому человеку видеть свою связь с будущим компании — а основателю не тащить все одному.
10 июня встречаемся на прямом эфире «Опционы
для сотрудников: Как построить систему долгосрочной мотивации, которая работает». Вместе с Анной Гейдт обсудим, какие задачи действительно решают опционы и когда они подходят компании.
А 16 июня в Бизнес-школе МФТИ я проведу мастер-класс «Опцион: как выделять доли ключевым сотрудникам».
Будем разбирать на практических кейсах:
— когда опцион действительно нужен, а когда лучше выбрать другой инструмент;
— как понять, кому можно давать долю, а кому не стоит;
— как определить предварительный размер опциона;
— какие условия важно проговорить заранее;
— как не потерять контроль над компанией;
— что делать, если ключевой сотрудник уже просит долю;
— как говорить об этом спокойно, без обид и завышенных ожиданий.
Мастер-класс будет полезен собственникам бизнеса, HRD, основателям стартапов, CEO и тем, у кого в команде уже есть человек, которого хочется удержать не только деньгами.