На командных сессиях и тренингах развития управленческих компетенций, длительных программах для HRов я часто предлагаю участникам разбор одного кейса из своей практике консалтинга. Делюсь кейсом с вами и предлагаю обсудить варианты действий.
Описание кейса
Отдел продаж. Внутреннего, сильного эксперта компании повышают до руководителя отдела: «Ты можешь, я в тебя верю. Тебе пора стать руководителем».
Вчерашние коллеги моментально включают саботаж. Бо́льшая часть коллектива протестует молча – затягивает сроки, «забывает» про новые вводные, уходит в глухую пассивность. Но находится один сотрудник, который начинает проявлять открытую, токсичную агрессию в коммуникациях. Молодой босс теряет контроль, уходит в защиту и на общем собрании срывается на позицию просителя: «Пожалуйста, давайте просто выполним задачу, нам всем нужен этот результат...».
В 90% случаев слушатели программы реагируют мгновенно и часть из них однозначно: «Уволить бунтаря!», «Саботаж недопустим в здоровой структуре!», «Нужно немедленно убрать токсичный элемент из команды, пока он не "заразил" остальных».
Уволить – это самое простое, быстрое и... самое неэффективное решение.
Как кандидат экономических наук и практик, проведший более 15 лет в роли HR-директора и последние 10 в консалтинге, я привыкла считать долгосрочные убытки от поверхностных решений.
Если вы хирургически удалите этого конкретного «токсика», через месяц-два его роль займет другой, вчера еще абсолютно лояльный компании человек. Почему?
Потому что линейный менеджмент привык бороться с людьми, в то время как психоанализ бизнеса учит смотреть на динамику всей системы.
П.С. Давайте посчитаем экономику замены «токсика». Выплаты при увольнении: 100 000 руб. (компенсация неиспользованного отпуска, расчет за отработанные дни). Расходы на рекрутинг специалиста: 30 000 руб. (оплата доступов к hh.ru, Avito, реклама вакансии или рабочее время HR-специалиста за 14 дней – средний минимальный срок закрытия вакансии специалиста). Адаптация и обучение: 20 000 руб. (стоимость времени наставника или РОПа, который вместо продаж будет обучать новичка). Итого прямых затрат: 150 000 руб.
Все?
Нет, теперь самое интересное, то, что считать забывают и мои коллеги, HRы. Рассчитаем скрытые потери (упущенную выгоду). Простой рабочего места (14 дней): 50 000 руб. (база не прозванивается, новые лиды распределяются хуже). Падение эффективности новичка: 120 000 руб. (в первые 2 месяца KPI нового сотрудника редко превышает 30-50%, компания платит оклад за сниженный результат). Риск ухода клиентов: 100 000 руб. (токсичный сотрудник при увольнении может забрать клиентов, либо клиенты уйдут из-за долгого ответа во время передачи дел и ощущения "брошенности"). Итого скрытых потерь: 270 000 руб.
Итого: при зп 100 000 руб. затраты на замену от 420 000 руб.
И это лишь примерный расчет, так как считать риски и убытки нужно для конкретно взятого случая!
Взгляд изнутри: Кто такой «агрессор» на самом деле?
Назначение нового руководителя (даже если еще вчера он сидел за соседним столом и пил со всеми чай) – это тектонический сдвиг для структуры. Для команды это ситуация внедрения изменений.
Любые изменения в привычном укладе автоматически разрушают базовое чувство безопасности. Психика команды моментально проваливается в архаичную тревогу и страх неопределенности. Людям банально страшно: «Будут ли меня ценить по-прежнему? Изменятся ли правила игры? Справлюсь ли я? Что этот новый босс задумал?».
В организационном психоанализе есть непреложный закон: группа не способна долго выдерживать чистую, разлитую в воздухе тревогу. Ей жизненно необходим физический объект для размещения этого большого ментального напряжения.
Тот самый «открытый агрессор» в кейсе – это не просто плохой или невоспитанный человек. Это бессознательно выбранный группой «громоотвод». Команда молчаливо делегирует ему право легально разместить и высказать общую злость, обиду и страх.
Уволив его, мы уберем симптом, но оставим нетронутым очаг воспаления. Тревога никуда не уйдет – она просто найдет новый, куда более изощренный, скрытый и опасный для бизнеса способ саботажа.
Психология принятия изменений
Принятие любых реформ в бизнесе никогда не происходит по щелчку пальцев, даже если вы написали идеальные должностные инструкции и внедрили прозрачные KPI. Прежде чем новые правила превратятся в эффективную рутину, команда физически обязана пройти через «боль пересборки». Об этом я уже писала в серии статей Коучинг в период изменений
Если мы обратимся к академическим моделям управления изменениями – кривой переходного периода Ирвинга Фишера или классической модели работы горя Элизабет Кюблер-Росс – мы увидим четкую закономерность. На пути к стадиям «принятия» и «интеграции» человеческая психика неизбежно падает вниз через фазы Отрицания, Гнева, Торга и Депрессии.
Токсичная агрессия сотрудника в рассматриваемом кейсе – это не бунт против личности нового руководителя. Это классический этап «Гнева и Сопротивления» на кривой изменений. И главная управленческая задача в этот момент – не уничтожить человека, находящегося в шторме, а контейнировать это напряжение и помочь всей команде пройти кризис адаптации.
Что делать руководителю вместо хирургических увольнений?
Зрелое управление процессами начинается там, где лидер перестает путать контрактные отношения со своими личными эмоциональными реакциями. Вместо закручивания гаек или, наоборот, ухода в позицию просителя, эффективный алгоритм выглядит так:
1. Легализовать тревогу и убрать позицию жертвы. Новому руководителю нужно перестать просить («пожалуйста, сделайте»). Необходимо выйти на взрослый, честный и прямой диалог с отделом:
«Коллеги, я вижу, что обстановка напряженная. Я понимаю, что правила меняются, мой статус изменился, и это вызывает у вас много вопросов и тревоги. Это абсолютно нормально. Давайте открыто обсудим, как мы будем взаимодействовать дальше».
Как только бессознательный страх называется вслух, его градус падает вдвое.
2. Разделить контракт и эмоции. Провести с открытым агрессором жесткий, но уважительный разговор тет-а-тет. Без обвинений. Важно вернуть его в рабочие границы: признать его высокую экспертизу (ведь бунтуют чаще всего сильные специалисты), но четко зафиксировать новые равила игры и KPI:
«Ты профессионал своего дела, твой опыт важен для отдела. Моя роль сменилась. Правила субординации теперь такие... Готов ли ты работать в этих рамках?».
Это возвращает сотрудника к реальности, проживаемой совместно.
3. Контейнировать стресс и тревогу. Дать команде понятные, твердые и осязаемые маркеры стабильности на будущее: планы и роль в этих планах каждого (в том числе, план по совместной сессии планирования нового периода деятельности отдела). Психика успокаивается тогда, когда видит предсказуемость.
Управлять людьми через приказы, штрафы и хаотичные увольнения – это уровень линейного надсмотрщика.
На мой взгляд, увольняя бунтовщиков, не давая шанса им и себе, руководитель расписывается в своей управленческой несостоятельности. Управлять процессами через понимание законов психики, групповой динамики и моделей изменений – это уровень лидера, который строит по-настоящему устойчивый и маржинальный бизнес.
Как вы и ваши сотрудники адаптируются после повышения? Сталкивались ли вы со скрытым или открытым бунтом вчерашних коллег и помогало ли в таких случаях увольнение зачинщика?
П.С. Эта статья совсем не значит, что я против увольнения всех без исключения токсичных сотрудников. Увольняла и знаете, увольняла прямо токсичные команды. Я здесь в первую очередь о том, что токсичность бывает двух видов: стиль жизни человека и ситуативная, вызванная обстоятельствами. Поэтому, важно проводить качественный анализ / диагностику состояния команды и только после этого принимать решение: «учить, лечить, мочить».
«Мочить» – самый крайний вариант, когда изменения заблокированы.