КАКОЙ ОН - РУКОВОДИТЕЛЬ до того, как начал проводить в команде стратегические сессии и научился тому, как брать и давать обратную связь?
(итоги наблюдения за 12 лет в консалтинге и по мотивам личного управленческого опыта)
Итак, вы опытный руководитель (владелец бизнеса/СЕО/руководитель отдела), у вас есть задачи и видение того, как их достигать. У вас есть команда (размер сейчас не важен, мы больше про алгоритмы и систему).
Возможно, вы учились на ЕМВА или МВА, посещали управленческие тренинги и даже работаете с коучем. Ну и высший пилотаж, если у вас есть психотерапевт и сессии с ним регулярны.
В принципе, у вас уже есть опыт и знания, вы точно достигаете результатов и можете позволить себе отдых на море и личного ассистента. И этот текст не про вас, он о том, как бывает, но вдруг?
Однажды в вашу жизнь зашли, держась за руки
- стратегические сессии
- мышление целями
- обратная связь
- авторизованная власть.
Заходили они постепенно, шаг за шагом, вы не открывали им двери широко и не улыбались приветливо, у вас и без этого все хорошо. Вы искренне верили, что «главное - здравый смысл и чтобы люди были нормальные».
ПРОВЕРЬТЕ СЕБЯ: насколько эти типичные боли и ошибки руководителя про вас?
1.
Цели для вас - это слайды из презентации, которую вы показали «в начале года». Там есть красивые формулировки: «быть лидером рынка», «усилить команду», «повысить эффективность». В жизни это переводится в одно слово: «надо». Все живут внутри большого «надо», но никто толком не понимает, куда именно вы хотите приплыть.
Когда вы говорите «давайте определим цели», разговор быстро превращается в список задач:
- запустим
- улучшим
- оптимизируем.
Цель встречи -выговориться и разойтись. Иногда вы чувствуете смутное раздражение от того, что вы вроде много говорите, а яснее не становится. В этот момент вы обвиняете не формат, а людей: почему они не могут мыслить стратегически?
2.
Для вас стратегическая сессия - это длинное совещание с бутербродами и флипчартом. В лучшем случае - ещё и выезд из офиса. Вы искренне считаете, что это уже «новый уровень». В реальности всё сводится к тому же: вы говорите, остальные уточняют, кто что должен сделать «по итогам». А потом всё традиционно растворяется в операционке.
Вы говорите фразу
«Давайте не про задачи, а про стратегию»
но через семь минут обсуждаете конкретный проваленный дедлайн, или тот случай, который случился недавно и все еще болит.
Стратегия у вас живёт в отдельных «важных» разговорах, частично в голове, а в чатах вы обсуждаете "пожары". Между этими двумя мирами нет моста, есть только ваша усталость и надежда на то, что
поменяете сотрудника на более зрелого, и вот тогда…!
3.
Задача у вас формулируется так:
Надо, чтобы отдел наконец-то начал нормально работать!
Или
Чтобы не было бардака!
Внутри вы ощущаете эту задачу как почти физическую боль, но внятно перевести её в конкретные действия не можете. Поэтому говорите общие слова и злитесь, когда мир не понимает намёков.
Когда подчинённый спрашивает: "А что конкретно надо сделать?",- вы чувствуете себя так, будто вас поймали на незнании и незрелости. На самом деле у вас есть понимание, а внятной структуры нет.
Вместо "Давай обсудим" вы чаще говорите: "Ну ты же профессионал, сам реши".
А потом смотрите на результат и думаете:
Ну почему у нас всё время не то?
4
Обратная связь для вас - это либо похлопать по плечу: "Нормально, спасибо", либо закипеть и выдать одним махом вывалить всё накопившееся:
Я устал повторять одно и то же!
В первом случае человек не понимает, что именно он сделал хорошо. Во втором - почему всё так плохо, а до этого вы бы молчали? Когда поняли, что хорошо? Когда и как поняли, что плохо? Чего ждали?
Вы искренне считаете, что итак всё понятно: если вы молчите, значит, всё более-менее нормально.
Для команды молчание - это не норма, а "Не знаю, что он думает, лучше не высовываться".
Потом вы удивляетесь:
Почему они не растут и не развиваются? Я же кричу им и внятно объясняю, что меня не устраивает такой подход к работе! Они же руководители и получают немалые деньги!
На вопрос зама
А какие у меня приоритеты на этот квартал?, - вы реагируете двояко.
С одной стороны, приятно, что человек про цели и вроде не дурак. С другой - внутри поднимается паника и кажется, что это вам перекидывают ответственность за результат.
В результате вы отвечаете в стиле:
Ну ты сам видишь, где узкие места, оттуда и пляши. В конце концов, кто кому платит?
5
Стратегические темы у вас всплывают спонтанно: ночью, в машине, в курилке, после просмотра выступления с ПМЭФ. Вы приходите утром на работу и приносите мысли на совещание:
Давайте обсудим стратегию, коллеги!
Обсуждение, которое должно было стать некой сверкой видения и закончиться планом реализации превращается в сорок минут хаотичного обмена мнениями, после которого у всех ощущение тяжести, а у вас – ощущение, что команда слабая и в головах у всех каша.
Вам больно признавать, что вы сами не умеете говорить о целях так, чтобы ихможно было проверить. Поэтому вы говорите о людях:
они не мотивированы, не тянут, не как раньше.
Это легче, чем смотреть в зеркало и честно спрашивать себя: а я вообще объяснил, куда и зачем мы идём так, чтобы мы все одинаково понимали путь и смысл пути?
Когда задача не выполняется, вы спрашиваете: "Почему это не сделано?".
Вам отвечают: "Мы думали, вы имели в виду другое".
Для вас это – оправдание, попытка подчинённого уйти от ответственности. Первая мысль в вашей голове оправдывает вас и обвиняет их
без меня вообще ничего не работает
Вы уверены, что вам нужно контролировать все и везде, чувствуете злость на людей и разочарование. Попробуйте задать себе вопрос:
Насколько четко я обозначил цели и задачи, насколько понятны были критерии достижения результата?
6
Вы пробовали внедрять KPI. Получился файл, в котором всем поставили "зелёненькое", потому что ругаться не хотелось, да и методологию придумали не до конца. Через пару месяцев цифры живут своей жизнью, команды - своей, а вы в кабинете снова обсуждаете не цели, а "кто опять всё завалил".
Управление целями и продуктивностью – это системная работа, к которой нужно подготовиться через анализ текущей деятельности и продуктивностью. И при формировании системы мотивации учитывать много факторов, это один из сложных блоков работы. Привлекайте для этого эксперта с опытом работы и доказанной эффективностью.
Самое неприятное - моменты, когда вы вечером понимаете: вы весь день прыгали между задачами, тушили пожары, разбирались в деталях, а на вопрос
Насколько мы сегодня продвинулись к тому, что хотели в этом году?
честно ответить не можете. Тогда вы смотрите на календарь, забитый встречами, и говорите себе:
Ну, по крайней мере, я не бездействую.
Это правда. Но от осознания, что вы управляете не развитием, а потоком событий, внутри становится холодно и куда-то вниз летит уверенность в себе.
Глубоко внутри вы чувствуете, что можете по-другому. Что вы не дурак, не тиран и не все пропало. У вас есть достижения, есть команда, есть сильные эксперты.
Вы просто никогда не учились нормально разговаривать о целях и обратной связи. Вы многое умеете, при этом используете инструмент давления и без четкой инструкции, надеясь, что теперь «они соберутся».
И в те редкие моменты, когда команда всё-таки выдаёт хороший результат, вы сами не можете объяснить, это закономерность или чудо.
Тогда вы просто говорите команде, что они молодцы, и идёте дальше. Потому что завтра опять планы, задачи, встречи и текучка.