Один из самых неприятных конфликтов внутри агентства — это даже не клиентские правки и не просроченная оплата.
Это момент, когда продажи уже пообещали срок, а производство потом смотрит на проект и понимает, что этот срок взят не из реальности, а из желания закрыть сделку.
Сейлза здесь тоже можно понять. У него своя логика - клиенту нужен быстрый ответ, сделка горячая, тянуть нельзя. Но и производство можно понять не меньше: именно ему потом жить с этим обещанием, разгребать перегруз, переносы, раздражение команды и минус по экономике.
В итоге начинается классика:
— сейлз думает, что производство тормозит;
— производство думает, что сейлз продаёт воздух;
— клиенту уже что-то пообещали;
— внутри компании начинает накапливаться раздражение.
И проблема обычно не в людях.
Проблема в том, что в компании нет нормального правила, как вообще назначаются сроки.
Я для себя понял простую вещь, что срок — это не инструмент продаж. Это управленческое обязательство компании. И если его можно назвать без тех, кто потом будет это делать, значит система уже кривая. Можно назвать ориентир - месяц или год, но никак не конкретные цифры, из которых потом вырастает сделка.
Что здесь важно держать
1. Срок не обещается без согласования с производством
Не обязательно устраивать большую встречу. Иногда хватает быстрого созвона или короткой оценки от PM / тимлида / того, кто отвечает за delivery.
Но срок не должен рождаться в одиночку.
Иначе это не срок, а ставка на удачу.
2. Любой срок живёт только вместе с объёмом
Очень часто внутренний конфликт вообще не про время.
Он про то, что продажи и производство в голове держат разный объём работ.
Сейлз думает: "типовая задача, можно быстро".
Производство видит: интеграции, доступы, ограничения, правки, тестирование, риски.
Поэтому нормальный срок всегда звучит так: что входит, что не входит, при каких допущениях, где риски. Без этого цифра в днях почти бессмысленна.
3. Ускорение — это всегда цена или компромисс
Если клиент хочет быстрее, это не магия.
Быстрее обычно делается за счёт чего-то:
— урезаем объём;
— подключаем больше спецов;
— двигаем другие задачи;
— меняем стоимость;
— разбиваем на этапы.
То есть "сделать быстрее" — это не красивая фраза для продажи. Это отдельное решение с последствиями для бизнеса и команды.
Что я считаю здоровой моделью.
Продажи не должны продавать мечту. Они должны продавать реалистичное обещание.
А производство не должно просто говорить "нет, это невозможно".
Оно должно помогать собрать вариант, который можно выполнить без героизма, ночных переработок и внутренней войны.
Потому что когда срок назначается правильно, выигрывают все: клиент получает более честную картину, команда — меньше хаоса, бизнес — меньше убытков и внутренних конфликтов.
А когда срок назначается "на ощущениях", конфликт между продажами и производством — это уже вопрос времени.