Где в компании живёт клиентский опыт

Где в компании живёт клиентский опыт?

Иногда меня представляют сотрудникам примерно так:

- Это Лена. Она теперь будет помогать, чтобы клиенты на вас не кричали, не писали жалобы.

И люди смотрят с такой надеждой, будто сейчас я открою секретную папку «Как сделать, чтобы всё работало».

Хотя обычно в этот момент хочется сказать: если клиент уже кричит - проблема редко в администраторе/менеджере/продавце.

Чаще всего клиент кричит в точке, где компания годами что-то не замечала.

И это, наверное, главная вещь, которую я поняла за последние годы, когда запускала клиентский опыт в разных компаниях.

Очень многое зависит от того, куда CX вообще «поселили».

Потому что от этого меняется не только влияние. Меняется сам смысл работы.

Самая частая история: CX отправляют в контактный центр. Логика понятная: там же разговаривают с клиентами.🫣

И плюсы тут правда есть.

Ты быстро видишь, где клиенты раздражаются. Где сотрудники уже выгорели настолько, что после фразы «я вас услышала» хочется вызывать психолога всей смене. Где скрипты написаны так, будто их составлял человек, который никогда не разговаривал с живыми людьми.

Можно быстро что-то менять. Подкручивать коммуникацию. Убирать откровенный бред.

Но постепенно возникает проблема.

Компания начинает думать, что клиентский опыт - это про «быть повежливее».

Что CX - это такая функция эмоционального клининга: подтереть негатив, успокоить клиента, научить сотрудников говорить помягче.

Чувствую, что кто-то подумал сейчас: «а что нет?».)))

Клиентский опыт начинается сильно раньше звонка или визита в компанию.

С того, что клиенту пообещали в рекламе. С того, насколько ему вообще понятно, что делать дальше. С того, как устроена запись. Как работают процессы. Как компания принимает решения.

Потому что можно бесконечно учить администраторов эмпатии, но если у вас врач опаздывает на час, цены отличаются на сайте и в жизни, а между отделами никто не разговаривает - люди всё равно будут злиться.

Никакой скрипт не спасёт плохие процессы.

Потом есть другая крайность. Когда CX красиво ставят рядом со стратегией.

Там появляются презентации. Многочисленные карты пути клиента. Трансформация культуры: миссии и ценности.

Все вдохновляются. Говорят правильные слова.

А потом на встрече кто-нибудь спрашивает:

— А если мы сделаем для клиента прозрачнее и удобнее, мы сколько денег заработаем?

И комната резко возвращается в реальность.

Потому что поддерживать клиентский опыт на словах очень легко. Гораздо сложнее, когда нужно менять процессы, отказываться от кривых схем и перестраивать привычный способ работы.

Особенно если компания много лет росла вообще не благодаря сервису.

Есть ещё вариант, когда CX находится внутри бизнеса или продукта.

Кто уже различает, чем сервис отличается от опыта, обычно приходят и просят:

— Мы запускаем новый продукт. Помоги сделать клиентский путь.

И любой путь начинается с вопросов:

— А клиенту это зачем? — А почему он должен это захотеть? — А что будет после покупки? — А сотрудники смогут это нормально объяснить?

Бывает, что продукт придумали, потому что: «руководитель договорился», «конкуренты сделали», «ну вроде модно», «собственник хочет».

Без ответа на вопрос: а клиенту это вообще надо?

И вот тут CX становится неудобным. Всегда.

«смотрите, вот здесь клиенту будет плохо».

И иногда бизнесу очень не хочется это слышать.

Потому что признать проблемы в процессах сложнее, чем отправить сотрудников на тренинг по сервису.

А сотрудники, кстати, чаще всего вообще не виноваты.

Люди годами работают внутри странно устроенных систем и просто не знают, что можно иначе.

Им много лет говорили: быстрее, не усложняй, не думай, а просто сделай, и так нормально.

Мне вчера сказали: «а что тут делает сервис?! Сегодня вообще не про сервис, а про то, как запустить процесс». 👀

Это когда ресурсы ограничены и всё надо впихнуть в существующие процессы.

Поэтому чем дальше работаю, тем сильнее убеждаюсь: если компания правда хочет строить клиентский опыт, а не делать красивый фасад - CX должен быть рядом с первым лицом.

Это способ, которым компания принимает решения.