Когда в отделе начинается бардак, у слабого руководителя мгновенно включается один и тот же рефлекс. Он прибегает к генеральному с криком: «Мы тонем, срочно нужны еще две штатные единицы!» Звучит это обычно чертовски убедительно. Презентации рисуются, графики горят, люди ходят с красными глазами и имитируют бурную деятельность. Но на самом деле за этим ором почти всегда скрывается обычная управленческая некомпетентность. Руководитель просто не умеет нормально распределять задачи, путается в процессах и пытается завалить собственные косяки новыми телами.
Как слепая зона начальника сжирает бюджет
Мы в Amiveo постоянно спотыкаемся об эту классику. Буквально недавно ковыряли один типичный отдел маркетинга. Там сотрудники хором плакали, что завалены входящими запросами от продажников, дизайном и черт знает чем еще. Требовали расширить штат, потому что «мы физически не вывозим, дайте еще двоих». Владелец уже готов был подмахнуть бюджет и нанять людей.
Но мы залезли под капот, посмотрели на реальные дела. И что оказалось? Половина рабочего времени уходила на переделку чужих ошибок, бесконечные пустые созвоны и простое перекладывание геморроя друг на друга. Начальник вместо того, чтобы сесть и прописать вменяемые регламенты взаимодействия, тупо требовал людей. Ему так проще. Потому что если нанять еще двоих, то можно еще полгода списывать отсутствие результатов на адаптацию новичков. Удобная позиция.
Новые вакансии отлично маскируют хаос, это вообще любимая ширма для коекакеров. Бизнес тратит кучу денег на рекрутеров, налоги, рабочие места, а выхлоп остается прежним.
А все потому, что семеро человек внутри неотлаженной системы создают в три раза больше шума, чем трое. Они начинают бесконечно согласовывать друг с другом каждую мелочь, тонуть в чатах и виртуозно перекидывать друг на друга ответственность за факапы.
Математика внедренческого консалтинга
Внедренческий консалтинг показывает совсем другую математику. Мы в Amiveo сначала жестко распутываем хаос на земле. Вычищаем лишние звенья, убираем управленческий шум, настраиваем нормальную организацию труда и смотрим на регламенты коммуникации.
И только когда процессы заработали нормально, мы оцениваем, нужны ли вообще новые кадры. Спойлер: чаще всего штата хватает с избытком. Старая команда начинает спокойно делать весь объем и сдавать задачи вовремя просто потому, что их перестали заставлять делать тупую, дублирующуюся работу.
В том кейсе с маркетингом мы в итоге просто выкинули начальника-коекакера, который занимался перекладыванием ответственности. Пересобрали цепочку задач, настроили нормальную работу, и два маркетолога спокойно делают всё вовремя без всякого расширения штата.
Так что если ваш топ-менеджер уверяет, что без новых людей бизнес вот-вот рухнет, не спешите открывать хедхантер. Вполне возможно, вы собираетесь за свой счет оплатить его собственное неумение управлять.