Управление несколькими проектами становится обыденной практикой. В работе и на обучении мы нередко слышим о ситуациях, когда один менеджер ведет несколько проектов одновременно, а отдельные работники вовлечены сразу в несколько инициатив.
Управленческие решения о запуске проектов принимаются на стратегическом уровне, а на операционном уровне начинают проявляться сложности. Чтобы реализовывать изменения успешно, важно понимать причины этих сложностей и потенциальные риски, которые могут реализоваться при несистемном мультипроектном подходе. Давайте разбираться.
Риск 1. Перегруз ресурсов
Во многих индустриях, и особенно на производственных предприятиях, активно идут процессы автоматизации и цифровизации, запускаются несколько проектов, связанных с импортозамещением промышленного ПО, усилением требований по кибербезопасности и т.д. И на практике можно наблюдать, что одни и те же специалисты (например, инженеры служб АСУ ТП, ИТ и др.) включены в рабочие группы сразу нескольких проектов цифровизации. Причем в эти же группы чаще всего включен еще и технический персонал (главный механик, главный энергетик, инженеры по оборудованию и т.д.). А они, в свою очередь, включены еще в ряд проектов по модернизации оборудования, совершенствованию программы ремонтов и технического обслуживания и т.д.
А в таком объеме инициатив проекты начинают «буксовать», сроки сдвигаются, растет перегруз ресурсов. И происходит это не потому, что какие-то проекты не актуальные или персонал не готов к изменениям, а потому что они задействуют одних и тех же людей. У работников возникает усталость, выгорание, а затем и скрытое сопротивление.
Риск 2. Операционка выигрывает
Несмотря на запуск большого количества стратегически важных и нужных проектов, операционная деятельность остается «ядром» бизнеса, и операционные задачи зафиксированы в графиках, дедлайнах и показателях.
Риск для проектов проявляется в том, что если стоит выбор – проект или операционка, сотрудники, в первую очередь, будут выбирать операционные задачи, потому что именно через их выполнение происходит оценка КПЭ. А для проектных задач придется искать дополнительное время, что приведет к сдвигу сроков проектов и ожидаемых эффектов от изменений.
Риск 3. Снижение мотивации руководителя проекта
Руководитель проекта часто не имеет полномочий на изменение объема и сроков операционных задач участников своей команды, а также не может корректировать сроки и бюджеты, а иногда и вовсе не имеет полномочий решать вопросы на более высоком уровне.
В результате он начинает воспринимать себя как «неудачного» проектного менеджера, который не смог обеспечить результативное и устойчивое движение проекта. И при этом он знает и использует инструменты и подходы проектного управления. Но причина часто кроется не в недостатке навыков, а в управленческих решениях, которые необходимо принимать на уровне компании и вовлекать спонсора и ключевых заинтересованных сторон.
Важным решением в компании должен стать пересмотр подходов от одного проекта к системной картине управления портфелем проектов компании, который позволит балансировать ресурсами, сроками и ограничениями.
Выводы и рекомендации
Чтобы эффективно управлять несколькими проектами, необходим портфельный подход с учетом приоритетов и ограничений. На этапе планирования руководителю проекта важно задаваться вопросами:
- Какие ресурсы нужны и не будут ли они конфликтовать с инициативами и задачами других подразделений?
- Сколько изменений одновременно проживает один и тот же ключевой специалист в команде?
- Какие у проектной команды есть дедлайны в операционной деятельности?
- Как будут согласовываться ресурсы при наложении проектов и тогда, как и с кем придется согласовать эти изменения?
Автор статьи: Лариса Курылева, куратор направления «Управления рисками», эксперт в области устойчивого развития, управлении рисками, бизнес-тренер Академии бизнеса Б1, канд.техн.наук.
