Как только вы произносите фразу “у меня плохие подчинённые”, вы автоматически ставите под сомнение только одно – свою профессиональную пригодность руководителя.
Руководитель – не дар свыше, а специалист по эксплуатации активов
Руководитель – это не «природный талант» и не «харизма от рождения», а вполне конкретная профессия, у которой есть набор обязанностей и профессиональных компетенций. Именно от того, насколько осознанно вы используете эти компетенции, зависит, будете ли вы эксплуатировать сотрудников по‑дилетантски или профессионально – с выгодой для компании и пользой для людей.
В бизнесе до сих пор живут два управленческих подхода. Первый – эзотерический: руководитель верит в «секреты влияния», «волшебные таблетки» и «врожденную харизму», которые чудесным образом должны привести к результату. Вторая – профессиональная: руководитель принимает, что управление – это работа, а не шаманство, и опирается не на вдохновение, а на технологии.
Руководитель – это профессия, а ни в одной профессии не бывает ни «главных секретов», ни «перечня приемов» – есть базовые знания и профессиональные навыки, отработанные в процессе осознанного использования этих самых знаний.
Профессиональная эксплуатация сотрудников
В моем понимании главная задача руководителя – профессиональная эксплуатация всех видов активов компании. Сотрудник – это одушевленный и вполне себе материальный актив. Весьма распространенное мнение о том, что термин «эксплуатация» уместен в технике и неприемлем по отношению к людям, на мой взгляд является заблуждением.
Именно под такую профессиональную эксплуатацию и нужна управленческая квалификация, а не вдохновенные лозунги о «мотивации». Все ключевые компетенции, о которых я говорю в этой статье, я подробно разбираю в своей системе регулярного менеджмента, и сейчас мы сделали отдельный экспресс‑курс «Карта компетенций Школы регулярного менеджмента» с бесплатным доступом для читателей этой статьи. В этом курсе вы увидите карту управленческих компетенций и ресурсов, поймёте назначение каждой, разберёте типичные ошибки, а с помощью тестов и практических заданий сможете проверить, насколько ваша текущая практика соответствует профессиональному стандарту, переходите по ссылке и погружайтесь в инструменты руководителя.
Что же предполагает профессиональная эксплуатация?
• Знание и понимание физического смысла ТТХ (тактико-технических характеристик) объекта управления.
• Понимание стандартных и предельных возможностей объекта управления, а также потенциала его развития.
• Понимание методов управления (управленческого воздействия) и умение их применять в зависимости от ситуации.
• Понимание оптимальных условий для функционирования объекта управления и при необходимости умение создать такие условия.
Каждый имеет тех подчинённых, которых заслуживает (и которых выгодно содержать)
Что плохого случится с сотрудниками при таком подходе? Мне кажется, что им будет только лучше, а компании – выгоднее.
Каждый руководитель имеет таких подчиненных, которых он заслуживает. А любой работающий под вашим началом сотрудник достоин того, чтобы вы управляли им должным образом. Любая же ссылка на «плохого сотрудника» – признание своей управленческой некомпетентности. У профессионального руководителя не бывает плохих подчиненных: одни работают так, как нужно, другие показывают положительную динамику к достижению нужных показателей, а других в его структуре просто нет. Правда, я рекомендую и такой оценочный шаблон: каждым можно управлять, но не каждым нужно управлять.
Профессиональный руководитель, безусловно, сможет добиться нужного результата от любого сотрудника, вопрос лишь в том, какую цену придется за это заплатить. Нужно оценивать рентабельность управления:
Оценка здесь возможна скорее качественная, нежели количественная, но лучше такая оценка, чем вообще никакой, верно? Конечно, можно всегда брать вину за плохую работу сотрудника на себя и бесконечно развивать свою управленческую квалификацию. Но если 9 сотрудников при вашем качестве управления работают достойно, а один – нет, то действительно ли дело именно в вас? Не думаю.
Предлагаю вам задать себе такой вопрос и честно ответить на него, а затем принять решение в отношении этого сотрудника. А управленческую квалификацию лучше развивать постоянно, но без избыточного фанатизма и не для того, чтобы в обязательном порядке добиться своего от «твердосплавного» подчиненного. Учитель не имеет права отказаться от обучения трудного ученика, но руководитель вовсе не обязан нянчиться с теми, кто сумел поступить на работу в компанию.
Карта управленческих компетенций
В любой профессии есть свои инструменты. Инструменты руководителя принято называть компетенциями. Руководитель обеспечивает профессиональную эксплуатацию сотрудников, выполняя управленческие обязанности с помощью профессионального же применения должного, по ситуации, набора управленческих компетенций. Вот такую структуру понятий я вам предлагаю для осознанного применения регулярного менеджмента.
Для правильного выполнения каждой из управленческих обязанностей необходим целый набор компетенций. Поэтому для меня метафорический образ руководителя – многорукий Шива.
Вот моя версия перечня управленческих обязанностей и необходимого набора управленческих компетенций.
Комплект инструментов №1: Управление собственной эффективностью
- обеспечение решений
- самоорганизация
- управленческое планирование
- управление операционной системой
- управление властью
- саморазвитие
Комплект инструментов №2: Управление поступками сотрудников
- управление группой
- регламенирование
- делегирование
- координирование
- контроль
Комплект инструментов №3: Управление мышлением сотрудников
- управление авторитетом
- требовательность
- поощрение
- наказание
- управление эмоциями
- управление коммуникацией
- управление конфликтами
- развитие сотрудников
Компетенции вместо мотивационных заклинаний
Меня часто спрашивают: «Почему в вашем сегодняшнем перечне компетенций нет мотивации? Почему вы не учите руководителей мотивировать сотрудников?»
В своей модели регулярного менеджмента под мотивацией сотрудника я понимаю создание у него потребности в правильном отношении к работе. И создается она в результате профессиональной эксплуатации, а именно – благодаря правильному использованию должного набора компетенций. Поэтому я не учу мотивировать, а учу профессионально управлять.
Итак, у нас есть набор управленческих компетенций. Их, как вы можете увидеть, много.
Если свести разговор к одной простой формуле, она будет звучать для руководителя не слишком приятно, но честно: подчиненные работают так, как вы ими управляете, а не так, как вам бы хотелось. Удобно объявить кого‑то «трудным», «немотивированным» или «плохим», но в профессиональной оптике это всего лишь признание того, что набор ваших управленческих компетенций не соответствует задачам, которые вы пытаетесь решать.
Базовые компетенции
Модель профессиональной эксплуатации сотрудников требует от руководителя гораздо большего, чем периодические «мотивационные» речи и раздача бонусов по праздникам. Нужны конкретные инструменты: управленческое планирование, делегирование, контроль, работа с авторитетом, требовательностью, эмоциями, коммуникацией и развитием сотрудников. Это и есть та самая карта компетенций, без которой разговор о «плохих подчинённых» превращается в самооправдание, а не в профессиональный анализ.
Сейчас экономика замедляется: спрос осторожнее, маржинальность снижается, запас прочности компаний уменьшается. Именно сейчас особенно заметны управленческие люфты – зазоры между замыслом и результатом, решением и исполнением, регламентами и реальной практикой. Через эти люфты утекают деньги, время и управляемость.
Поэтому мы открываем специальный поток программы переподготовки для руководителей «Мастер профессионального управления». Будем находить и подтягивать люфты в планировании, делегировании, контроле и других составляющих регулярного менеджмента. На сессиях вопрос-ответ разберем реальные ситуации, чтобы понять, какое решение будет профессионально точным именно в вашем случае.
Если цена управленческой неточности уже растёт, сейчас самое время избавляться от люфтов.
Экспресс‑курс «Карта компетенций Школы регулярного менеджмента»
Расписание семинаров Александра Фридмана смотрите на сайте здесь.
Все книги Александра Фридмана смотрите здесь.
Статья подготовлена по материалам книги «Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента», «Издательство «Добрая книга», 2020.