Наш постоянный эксперт Андрей Лосев — основатель агентства Saints Synergy — на примере кейса из практики показал, как работает аудит управленческой команды и почему собственникам бизнеса стоит держать этот инструмент под рукой.
Зачем нужен аудит топов
Многие предприниматели привыкли оценивать своих управленцев «на глаз». Нравится — работает, не нравится — увольняем. Но когда компания проходит кризисный этап — выходит на новые рынки, адаптируется к жестким условиям или меняет бизнес-модель — этого становится недостаточно. Вопросы встают ребром: а потянет ли текущая команда, и кто в ней двигатель, а кто — тормоз?
Аудит топ-менеджеров — системная оценка того, насколько ключевые управленцы соответствуют стратегическим задачам бизнеса.
К нам часто приходят на аудит компании в процессе «пересборки». Им нужно оценить действующий ресурс топов и понять, чего не хватает, чтобы пазл сложился. И здесь часто выясняется, что идеального кандидата на новую позицию не надо искать по сайтам вакансий — он уже работает в соседнем отделе.
Вместо того чтобы гадать, кто потянет новые задачи, собственник получает карту: этого ротируем, этих обучаем, этого увольняем.
Кейс
В Saints Synergy пришла IT-компания с амбициозной задачей — выход на зарубежные рынки. Бразилия, Индонезия, Сингапур, Африка — абсолютно разные регионы со своей спецификой. Текущая команда успешно работала в России, но теперь масштаб ожидался другой.
Задача: провести аудит восьми топ-менеджеров, оценить, насколько они готовы к вызовам.
Найти работу / Найти сотрудника
Ключевые результаты аудита:
- У одного из топов производственного отдела выявили компетенции, идеальные для позиции операционного директора. Рекомендация — внутренняя ротация.
- Шесть других топов показали хороший результат, но им не хватало некоторых навыков для нового уровня. Рекомендация — индивидуальные планы развития с четкими сроками и перечнем, что именно подтянуть.
- Главный управленец по маркетинговой части находился на максимуме своих возможностей. Он не потянул бы масштабирование, более того, становился токсичным для команды. Рекомендация — расставание и поиск замены на внешнем рынке.
Через полгода провели встречу с собственником, чтобы узнать результаты. Он признал, что рекомендации сработали, хотя не всё прошло гладко.
Топ, которого советовали перевести из производства в операционные директора, после ротации раскрылся на максимум. Все задачи выполнил, компания открылась на новых рынках без сбоев. Шестерым другим топам утвердили индивидуальные планы развития — часть компетенций уже подтянули, остальное в работе. А вот с маркетологом вышло сложнее. Собственник честно сказал: «Я вам не поверил. Человек давно в компании, я пытался его вытянуть полгода — встречи раз в три недели, поддержка. В итоге осознал, что всё, лошадь сдохла — слезаем. Уволил его две недели назад. Помогите найти нового».
Полгода понадобилось бизнесмену, чтобы принять результаты аудита. И это самая сложная часть работы — не просто провести оценку, а добиться, чтобы рекомендации внедрили.
Читайте по теме: Как «пересобрать» мышление, чтобы команда вытащила бизнес и не сломалась
Как проводят аудит
Эксперт выделяет четыре ключевые зоны, которые оценивают при работе с управленческой командой.
- Стратегия. Насколько топы понимают, куда идет компания, разделяют ли планы собственника. Без этого любые перемены обернутся хаосом.
- Уровень компетенций, жесткие и мягкие навыки. Компания переходит на следующий этап, а топы могут оставаться на предыдущем. Они просто не понимают, что от них требуется. Это не слабость, а точка роста.
- Мотивация. Комплексно оценивают, в каком состоянии люди, готовы ли они развиваться, видят ли себя в компании через год-два. Иногда человек просто хочет оставаться на своей позиции, и это нормально.
- Кросс-функциональные связи. Анализируют, цельность управленческой команды, взаимодействие топ-менеджеров между собой, скрытые и потенциальные конфликты.
Конечно, такую глубокую диагностику не получить простым анкетированием. В Saints Synergy используют комплекс методик — «батарею тестов», как говорят психологи. Полную картину дает только совокупная оценка: разноуровневые тесты, интервью по компетенциям и по критическим ситуациям, сравнение результатов.
💡
Пример оценки соответствия должности на основе модели компетенций + рекомендации
Интересное наблюдение — противоречивые результаты тоже полезны, они показывают точки напряжения.
Инструменты мы подбираем под конкретный запрос. Отдельно отмечу разве что тест Белбина. Он дает систему, в которой можно распределять задачи в соответствии с психологическими особенностями сотрудников. Это инструмент, позволяющий внутри компании говорить на одном управленческом языке.
Читайте по теме: Как использовать модель командных ролей Белбина
Что дает ротация по компетенциям
Когда компания начинает расставлять людей по оргструктуре в соответствии с их моделью компетенций, происходит системный сдвиг. У топ-менеджера случается резкий взлет энергии, нематериальной мотивации, ключевых показателей. Он чувствует свою силу, видит результат, получает поощрение от вышестоящего руководителя — как следствие, стремится наращивать обороты.
А дальше происходит буквально магия. Топ-менеджер в своей команде тоже начинает применять эту практику — раздает задачи не вслепую, а по сильным сторонам специалистов.
Когда человек попадает в нужные компетенции на подходящую ему должность, результат виден обычно уже через три недели. Растут финансовые показатели, в компании происходят позитивные изменения — даже сама атмосфера меняется, люди с удовольствием берутся за задачи.
По опыту Андрея Лосева, главный тормоз для бизнеса — во внутренних установках собственника. Предприниматель заказывает аудит, а потом не хочет верить в его результаты. Или верит, но тянет, надеется, что «само рассосется».
Понятно, почему так происходит. Топ-менеджеры часто — не просто сотрудники, а боевые товарищи, с которыми собственник прошел огонь и воду. Сказать «этот человек уже не тянет» — психологически трудно. Проще дать еще один шанс, еще месяцок, поговорить по душам. Но масштабирование не прощает сантиментов.
В практике Saints Synergy был случай, когда собственник после аудита заменил сразу двух топов. Результат — рост выручки на 40% за три месяца. А был кейс, когда клиент не поверил и оставил «пограничного» топа. Через полгода компания потеряла ключевого клиента и вышла из проекта.
Поэтому аудит команды топов и дальнейшая ротация — это всегда вопрос управленческой зрелости, а не компетенций как таковых.
Подписывайтесь на наши рубрики «Работа в команде» и «Руководство» — свежие экспертные материалы будут прилетать сразу в личные сообщения.