Ощущение неопределенности, про что оно? Оно про страх, про потерянность, про контроль, про внутреннюю тишину? Что оно дает или чего лишает? Что проявляется в моменты, когда мы проживаем неопределённость: в завтрашнем дне, во внутреннем состоянии, в отношениях, в бизнесе? Вообще, понятие неопределенность, о чём оно?
Возможно, определённость -- это безопасность… Но безопасность в чем? Определенность дает, какие-то гарантии? Нет... Даёт какое-то гарантированное четкое видение будущего? Нет...
Тогда можно ли сказать, что определенность состоит из мира проекций, которые на самом деле не являются реальностью и «определенности», как таковой, возможно не существует?
И это не про эзотерику… это про реальность как вариативность реакций: своих, других людей, сценариев вокруг нас… Это как в бизнесе, формируя бизнес-план, всегда создается несколько сценариев «на случай», т.к. существуют факторы вероятности, особенно в текущих реалиях, и мы ежедневно сталкиваемся с тем, что просчитать невозможно. Ведь именно сейчас мы проживаем «кризис неопределенности», т.к. существует огромное количество непредсказуемых независящих от нас внешних факторов, способных поменять картину в мгновение как в целом в нашей жизни, так и в работе…
Давайте поисследуем и порассуждаем…
В бизнесе слово «безопасность» почти всегда звучит в связке с контролем. Планирование, прогнозы, KPI, дорожные карты, финансовые модели, регламенты — всё это создаёт ощущение, что если неопределённости станет меньше, то появится безопасность.
Но человеческая психика устроена сложнее и именно поэтому люди с идеально выстроенными процессами выгорают, руководители с огромным опытом тревожатся перед каждым новым циклом изменений, а компании, в которых всё «понятно», иногда оказываются психологически и финансово самыми небезопасными местами.
И здесь возникает парадокс: чем сильнее человек пытается убрать неопределённость полностью, тем менее устойчивым он становится к реальности, потому что реальность по определению не гарантируема.
С точки зрения психологии, на контроль можно было бы посмотреть, как на способ прерывания контакта с неопределённостью, т.к. он отлично работает в кризисе, в хаосе, в токсичной среде или рядом с непредсказуемыми людьми. Человек встречается с чем-то новым, живым, непредсказуемым и вместо того, чтобы вступить с этим в контакт, он пытается быстро это зафиксировать, объяснить, подчинить схеме. И тогда контроль становится не просто управленческим инструментом, а личным способом не чувствовать тревогу, уязвимость, растерянность, зависимость от других… То есть иногда потребность в определённости маскирует невозможность выдерживать живой контакт с реальностью. Человек как будто говорит: «Я буду чувствовать себя в безопасности только тогда, когда реальность перестанет быть живой и станет полностью предсказуемой».
Но, к сожалению, живая реальность так не работает, т.к. люди, отношения, рынки, подходы меняются… Мы меняемся…
Корпоративная культура часто поощряет иллюзию полного понимания и определенности: «лидер должен знать», «стратегия должна быть ясной», «сомнения выглядят как слабость»...
И самое интересное, по опыту могу сказать, что: чем больше в системе требований «полной ясности», тем больше в ней страха, «подковерных» игр и интриг «на выживание».
Определенность возвращает человеку ощущение контроля: я понимаю, где нахожусь, что происходит и какой следующий шаг возможен. Но если человек начинает требовать полной определённости, чтобы почувствовать себя в безопасности, контроль превращается из опоры в клетку и тогда психологическая зрелость заключается не в том, чтобы всё контролировать, а в том, чтобы различать: «Где я действительно могу влиять, где мне нужно принять ограничения, а где научиться оставаться с собой в неопределённости».
Когда ситуация определена, у человека в голове есть карта: «Вот правила», «Вот роли», «Вот правильный способ», «Вот проверенная стратегия – мы так делали и работало», «Так исторически сложилось» (хотя конкретно от этой фразы в компаниях у меня начинает дергаться глаз)… Безусловно, такой подход снижает тревогу, но одновременно сужает поле восприятия, т.к. человек начинает мыслить внутри уже существующей рамки, а если это руководитель, но эта модель так или иначе переходит и на команду.
В бизнесе это особенно заметно: когда рынок понятен, продукт стабилен, клиенты предсказуемы, а процессы отлажены, организация часто начинает воспроизводить собственный успех, т.к. она делает то, что уже умеет делать… И в период стабильности это может быть более чем эффективно, пусть и не всегда креативно, но есть другая сторона - это может стать ограничением для роста и развития, а главное основой неустойчивости к изменениям.
Определённость поддерживает эксплуатацию уже найденных решений, а неопределённость включает поиск.
Из своего бизнес-опыта могу сказать, что прожила 5 кризисов и почти все они были в разных компаниях с разными лидерами во главе. Компании были очень разными, лидеры личностно были тоже очень разными, также как и их результат:
В первой, лидер был открыт к неопределенности и вызовам как точкам роста, был готов оптимизировать, но параллельно активно искать пути развития – там кризис был преодолен с минимальным сокращением людей (5%, при ср. показателе по отрасли в 20%). Было затишье по выручке, но в этот период вся команда была сосредоточена на перенастройке процессов и подходов, минимизацию стоков, максимизации того, что можно «выжать» лучшего как профессиональный результат каждого члена команды, на переговорах с поставщиками для совместного устойчивого прохождение периода и, как результат, плавный переход на иную модель управления, смену фокусов и … рост тогда, когда конкуренты тонули.
Во второй раз это была компания, где собственник не был внутренне готов к изменениям из собственных страхов и недоверия менеджменту. Соответственно, там, где в период определенности все взлетало и развивалось, в период турбулентности шла погоня за прибылью без стратегического видения выхода из кризиса. Как результат, CEO менялись со скоростью звука, каждый пытался показать, что он умнее и знает лучше – то есть бизнес превратился в «гладиаторскую арену» Эго управленцев и успешный устойчивый бизнес с сильной командой за несколько лет превратился в пыль и канул в небытие…
Третий и четвертый были в одной из лучших компаний рынка, и здесь подходы и результаты были разными, т.к. во главе стояли разные лидеры. В период пандемии, когда во всех компаниях стоял вопрос выживания, компания чувствовала себя стабильно, проживала период с минимальным сокращение персонала, а главное – развила новые направления, начала перестройку внутренних процессов, дала возможность разработки множества новых подходов, несмотря на «исторически сложившиеся подходы», трансформировалась и пошла вперед.
Все это благодаря устойчивому фундаменту процессов, подходу лидера (личностно не любящему трансформации, т.к. это тип личности про «определенность» и «безопасность», но любящему и знающему компанию) и, конечно, сложившейся лояльности сотрудников, которые реально работали на благо компании и были нацелены на ее выживание и рост.
После 2022 жизнь многих компаний поменялась, рынок поменялся, условия выживания поменялись. Однозначно, большинству компаний стало сложнее, но – это очередной кризис и его разрешение в руках лидеров компаний, которые принимают решение – развиваться, оптимизироваться, искать возможности и занимать ниши, или жить в иллюзии «старых побед»…
Последние пару лет, взаимодействуя с разными компаниями, я вижу как по-разному люди проходят период неопределенности и турбулентности: кто-то изо-всех сил старается, адаптируется, меняется, строит гибкие планы и растет; кто-то все еще идет «старым путем» опираясь на предыдущие регалии и чувствует себя хуже и хуже, но уже «достал подзорную трубу» и меняет курс; кто-то видит для себя возможности и трансформируется, ища точки роста; у кого-то «шальные» деньги, но он сливает их в трубу из-за собственной некомпетентности и страхов; а кого-то уже не стало не смотря на огромную ресурсную базу – просто угробили и все…
В целом, я верю, что период неопределённости может становиться драйвером роста компании, если внутри организации есть достаточная психологическая безопасность, терпимость к изменениям и лидерская готовность не только контролировать, но и исследовать новое. Но здесь важно слово «может», т.к. неопределённость сама по себе не развивает компанию, а только создаёт давление на прежнюю систему.
А дальше я вижу два сценария:
1. Неопределённость как угроза: компания сжимается
Если в компании низкая терпимость к изменениям, неопределённость обычно запускает защитные реакции: усиление микро-менеджмента, поиск виноватых, наказание за ошибки, запрет на эксперименты, имитация уверенности, опора на «старые рабочие» способы, давление сверху вниз. И очень быстро в такой системе люди перестают думать широко, они начинают думать безопасно.
Главный внутренний вопрос становится не: «Какое новое решение возможно?», а «Как не ошибиться и не попасть под удар?» и тогда неопределённость становится не драйвером роста, а источником страха и организационной ригидности.
2. Неопределённость как пространство роста: компания начинает искать и развиваться
Если внутри есть терпимость к изменениям, неопределённость воспринимается не только как сбой, но и как сигнал: «Старая модель уже не полностью работает», «Нужно пересобрать подход», «Возможно, рынок изменился быстрее, чем наши привычки», «Нужно не просто защищать прошлое, а искать будущее».
И в такой компании неопределённость становится не хаосом, а полем исследования и развития.
Особенно важно отметить толерантность лидера к новым решениям, потому что в период неопределённости сотрудники очень внимательно считывают не только слова лидера, но и его эмоциональную реакцию: можно ли предлагать странные идеи; можно ли говорить «я не знаю»; можно ли спорить; можно ли менять прежние решения; можно ли не приносить сразу идеальный ответ и предлагать эксперименты...
Если лидер декларирует инновации, но раздражается на неопределённость, команда быстро понимает: лучше не рисковать. Если лидер способен выдерживать неоднозначность, он создаёт пространство, в котором люди могут думать шире «thinking out of the box». Никто не говорит, что это должно быть обязательно мягко или без требований… но с допуском к поиску.
Особенно хочу акцентировать внимание на то, что здесь важно не спутать толерантность к изменениям с хаотичностью или бесконечной гибкостью. Я говорю про зрелую терпимость к изменениям и это не: «Давайте делать что угодно», а «Мы признаём, что старые подходы могут быть недостаточны, поэтому будем быстро учиться, проверять гипотезы и адаптироваться».
То есть компания не отказывается от структуры, она меняет тип структуры.
И тогда, вместо жёсткого плана: гипотезы, циклы проверки, обратная связь, корректировки; вместо иллюзии полной определённости: достаточная ясность для следующего шага; вместо наказания за незнание и подавление: интерес к тому, что можно узнать.
Почему потенциально это может стать драйвером роста?
Потому что неопределённость заставляет компанию выйти за пределы автоматизма, т.к. в стабильности компания часто оптимизирует то, что уже умеет, а в неопределённости ей приходится учиться. И здесь, говоря про рост, говорю не только про масштабирование, а про способность быстрее видеть реальность, отказ от устаревших моделей, появление новых продуктов и направлений, изменение управленческой культуры и взросление лидеров, удержание сильных членов команды, т.к. «слабые» и так будут держаться зубами за свое место.
То есть компания растёт не потому, что ей стало тревожно, а потому, что смогла превратить тревогу в исследование.
В период изменений лидер становится не просто источником решений, а главным регулятором тревоги в системе. Когда безопасность шаткая, старые методы уже не работают, а новые ещё не дают результата, компания оказывается в промежуточной зоне. Это очень уязвимое состояние: прежняя определённость разрушена, новая ещё не создана, и именно в этот момент лидер либо помогает организации выдержать неопределённость, либо невольно усиливает хаос.
Состояние лидера несет за собой следующие риски:
1. Лидер начинает компенсировать тревогу контролем
Когда лидер сам тревожится, но не осознаёт этого, он часто пытается вернуть ощущение безопасности через усиление контроля: больше отчётности, больше согласований, больше проверок, больше срочных встреч, больше давления на сроки, больше требований «дать понятный план». На поверхности это выглядит как мобилизация, но внутри компании может запускаться другой процесс: люди начинают меньше думать и больше защищаться.
Команда считывает: «Ошибаться нельзя», «Нужно выглядеть уверенно», «Лучше не говорить, что новая модель пока не работает», «Лучше показать активность, чем честно назвать проблему» и т.д.
Риск для компании здесь в том, что она теряет контакт с реальностью, и система начинает производить не правду, а успокаивающие сигналы наверх.
2. Преждевременная определённость
В неопределённости очень хочется быстро сказать: «Теперь мы делаем вот так», «Новая стратегия найдена», «Это правильная модель. Всё, больше не обсуждаем».
Иногда, конечно, это необходимо… Но, если лидер слишком рано фиксирует новое решение, компания может зацементировать ещё незрелую гипотезу. Особенно опасно, когда старые методы уже не работают, а новые пока «тоже не очень». Это значит, что система находится не в точке выбора готового ответа, а в точке обучения. А еще если лидеру в это время нужно быстро показать результат Совету Директоров или Наблюдательному Совету компании, то риск становится еще выше, т.к. в этот момент лидер требует быстрого финального решения, и команда может начать продавать ему не лучшее решение, а самое удобное и быстрое для одобрения.
Риск: компания перестаёт экспериментировать и идти к результату именно тогда, когда экспериментирование жизненно необходимо.
3. Эмоциональное заражение сверху
Лидер в период изменений всегда становится эмоциональным ориентиром -- даже если он ничего прямо не говорит, команда считывает на сколько он напряжён, как реагирует на плохие новости, как переносит неопределённость, можно ли с ним спорить и приносить неудобные факты.
Если лидер внутренне не выдерживает неопределённость и не обладает эмоциональным интеллектом, он может заражать систему тревогой и тогда тревога начинает циркулировать по компании и превращается в конфликты между функциями, поиск виноватых, скрытое сопротивление, усталость, цинизм, имитацию согласия, потерю инициативы.
И это точно не «мягкая» проблема. Это прямой бизнес-риск, потому что тревожная система хуже учится.
4. Потеря психологической безопасности
Когда безопасность шаткая, людям особенно важно понимать: можно ли говорить правду. Если в компании нельзя сказать: «это не работает», «мы ошиблись», «люди не понимают изменения»,
«нам не хватает компетенций», «новый процесс создаёт больше проблем, чем решений», то лидер оказывается в информационном пузыре. Снаружи всё может выглядеть управляемо, а внутри проблемы копятся.
Потеря психологической безопасности опасна тем, что компания слишком поздно узнаёт о реальном положении дел, т.к. люди не перестают видеть проблемы… Они просто перестают о них говорить.
5. Раскол между «старой» и «новой» логикой
В период изменений часто возникает конфликт между теми, кто держится за старые методы, и теми, кто продвигает новые. Одни говорят: «Раньше это работало, надо просто лучше выполнять». Другие говорят: «Так больше нельзя, надо всё менять».
Если лидер не удерживает этот конфликт, компания может расколоться на лагеря и риск здесь в том, что энергия уходит не на поиск решений, а на борьбу за правоту.
На самом деле обе стороны часто несут важную часть реальности: старая логика содержит опыт, устойчивость, операционную дисциплину; новая логика содержит адаптацию, поиск, чувствительность к будущему, новые взгляды и решения
Задача лидера -- это не просто выбрать лагерь, став опорой для обоих сторон, а помочь системе интегрировать: что из старого ещё ценно, а что уже стало тормозом.
6. Усталость от переходного периода
Одна из самых недооценённых проблем изменений – это длительная неопределённость без видимого прогресса, т.к. старое уже разобрано, а новое ещё не работает.
Люди прикладывают усилия, но не видят результата и в этот момент возникает усталость особого типа: не просто от нагрузки, а от отсутствия подтверждения, что усилия имеют смысл, а соответственно, от отсутствия признания. Люди выгорают…
Сотрудники начинают думать: «Мы опять что-то внедряем, а через месяц всё поменяется», «Никто сам не понимает, куда мы идём», «Лучше переждать», «О, очередная "гениальная" инициатива сверху…».
Риск: компания теряет не только энергию, но и веру в изменения, а порой и самих людей.
7. Лидер путает устойчивость с уверенностью
В период изменений от лидера часто ждут уверенности, но настоящая устойчивость не всегда выглядит как уверенность. Иногда зрелая лидерская позиция звучит так: «Мы пока не знаем финального ответа, но мы понимаем, что проверяем, почему это важно и как будем принимать решения дальше». Это отличается от слабости., т.к. слабость — это хаотично менять курс, отрицать трудности или делать вид, что всё ясно; это не брать на себя ответственность за принятые решения и продолжать «накидывать гипотезы» изображая бурную деятельность без глубоко погружения.
Устойчивость – это способность выдерживать неопределённость без необходимости немедленно превратить её в красивую легенду. Если лидер пытается всё время выглядеть абсолютно уверенным, он может утратить искренний контакт с командой, т.к. люди всегда чувствуют, когда уверенность не опирается на реальность.
Самый большой риск для компании в период изменений — не в том, что лидер не знает правильного ответа, т.к. его может действительно ещё не быть. Самый большой риск — если лидер сам не выдерживает состояния незнания… и тогда он начинает требовать определённости там, где её ещё нельзя получить, выбирать быстрые псевдо-решения, воспринимать сомнения как сопротивление и закрывать пространство эксперимента.
И тогда компания теряет главное, что нужно в неопределённости: способность видеть реальность, учиться и адаптироваться.
В текущей реальности и турбулентности, современный бизнес живёт в условиях постоянной неопределённости, т.к. меняются рынки, технологии, меняется сама логика профессий, нет вообще понимания «завтрашнего» дня… И поэтому самые устойчивые команды сегодня – это не те, где всё заранее известно, а те, где есть психологическая безопасность, и она не равна определённости.
Тогда возникает вопрос, а что такое эта определенность и действительно ли нужна нам эта «определенность»? Действительно ли та безопасность, которую нам дает определённость, существует или же она ограничивает и порой обрезает крылья?
А что вы думаете на эту тему?
Продолжение следует… Как неопределённость проявляет настоящую зрелость сотрудников — и помогает компании понять, кто создаёт будущее, а кто просто управляет впечатлением
Автор: Гинзбург Евгения
Психолог
Получить консультацию автора на сайте психологов b17.ru