Времена, когда компании обзаводились отделами обучения просто потому, что это модно, и вообще, в приличном доме должен быть свой коуч, прошли безвозвратно. И слава Богу. Потому что своими курсами по MBTI и, прости Господи, Спиральной динамике, они только испортили отношение к обучению - превратив его из инструмента в необязательный аттракцион, который не дает никакого практического выхлопа, в лучшем случае продуцирует хорошее настроение, но в любом варианте отвлекает от процесса заработка денег.
Также закончились и времена, когда отделы обучения были нужны примерно как занятия по йоге в офисе: вроде, польза есть, но что с ней делать и к какому месту прислонить - тоже было не очень понятно. Почему не понятно? Потому что чем будем измерять результат? В нормочасах тренера? В количестве отсиженных человеко-часов участников? Обученный продавец без продукта ну никак не продаст больше необученного, но с продуктом.
Зато теперь наконец-то осталось обучение как очень даже прикладной инструмент. Не всех подряд руководителей тайм-менеджменту и лидерству с экстремальными заданиями на психологическую устойчивость, а линейных процессам и обратной связи, руководителей среднего звена - мотивации и анализу, топов - стратегии и учету рисков, а всех вместе - постановке целей и делегированию задач. Тогда условный бригадир не будет шипеть, что ему нет смысла изучать типы мотивации, если у него все равно нет полномочий казнить и миловать, кроме как погрозить пальчиком.
Продавцов учить не "семи шагам визита", а приемам, как получить результат на каждом шаге. Какой результат? В чем измерять будем? Забавно, но как только задаешь этот вопрос закачику перед началом обучения, так внезапно выясняется, что тренинг нужен даже не по продажам, а, например, по продукту. Или базовой культуре общения (из серии матом не ругаться).
И нужно учить руководителей контролировать ПРИМЕНЕНИЕ изученных знаний и навыков. Тренер не разорвется на дилерскую сетку во всю Россию-матушку, а вот линейный руководитель в каждом регионе есть. Бизнес-обучение не может существовать параллельно с бизнесом, оно обязано быть встроенным в бизнес, каждым учебным модулем влиять на прибыль компании.
А командообразующим бегом в мешках вообще нет смысла заниматься. Команда не образуется одним мероприятием. Кросс-функциональное взаимодействие лечат не тренингами, а нормальным распределением зон ответственности и построением прозрачных процессов в компании. И систему компетенций, вообще-то, тоже не тренер должен делать, а HR.
Может, хоть теперь, с резким усечением расходов, обучение в компаниях станет осмысленным, а не бездумной данью моде...