Про стагнацию в российском бизнесе почти не говорят. Про найм говорят много, про адаптацию уже начали, про мотивацию пишут все кому не лень, про увольнения и удержание тоже постепенно учатся думать системно. А вот про ту часть жизненного цикла сотрудника, где он ещё работает, но уже остановился, как будто договорились молчать. Этой темы нет ни в управленческих разговорах, ни в большинстве корпоративных регламентов, ни в голове у владельцев. И мне кажется важным, чтобы российский бизнес начал про это думать и говорить вслух. Потому что именно здесь компании годами тихо теряют деньги и людей, не понимая, откуда утечка. Стагнация это не яркий кризис, который виден сразу. Это медленный процесс, который не вызывает тревоги до того момента, пока не становится поздно. И пока её не назвали по имени, с ней невозможно работать.
Что вообще происходит с человеком в этой точке. Сотрудник, который три года назад пришёл с горящими глазами, постепенно перестаёт расти внутри своей роли. Внешне он всё ещё на месте. Задачи закрывает, в чатах отвечает, на планёрках присутствует. А внутри у него остановка. И именно это состояние сбивает руководителей сильнее всего. Если бы человек срывал сроки или открыто конфликтовал, было бы понятно, что делать. А он не срывает. Он работает на тридцати процентах своей мощности и на нуле своего интереса. Пока компания смотрит на закрытые задачи, она не видит главного. Человек давно перестал быть в работе. Он в ней присутствует.
Стагнация почти никогда не начинается с лени. Она начинается с незаданного вопроса. У сотрудника в какой-то момент возникает внутренняя развилка. Роль, в которой он был три года назад, и роль, в которой он сейчас, перестали совпадать с тем, кем он стал за это время. Он либо перерос задачи и ему стало скучно. Либо упёрся в потолок компетенций и боится в этом признаться даже себе. Либо вокруг изменилось всё - рынок, команда, продукт, - а его зона осталась прежней, и смысл, который держал раньше, выветрился.
В каждом из этих сценариев у человека есть потребность поговорить. Не пожаловаться, а именно поговорить о том, куда дальше. И если этого разговора с компанией не случается, человек принимает решение в одиночку. Чаще всего оно звучит как «буду досиживать, пока не пойму, куда уходить». Снаружи это выглядит как стабильная работа. Внутри это уже уход, просто растянутый во времени.
У компании в этой точке две честные задачи, и обе требуют от владельца взрослости.
Первая - найти причину остановки. Не угадать, не предположить, а спросить напрямую и услышать ответ, даже если он неудобный. Иногда выясняется, что человеку нужен новый масштаб и он готов взять зону, до которой раньше не дотягивался. Иногда выясняется обратное. Что роль для него стала большой, и он застрял в ней не из-за лени, а из-за страха признаться.
Вторая задача - принять решение по итогам этого разговора. Дать новые задачи, расширить зону, переложить часть ответственности, переместить в другой проект. Или честно сказать, что дальше дорога расходится, и помочь человеку красиво выйти.
Самое разрушительное в этой ситуации - третий вариант. Оставить как есть и делать вид, что всё в порядке. Этот вариант кажется самым безопасным и дешёвым, а на деле он самый дорогой. Потому что стагнация одного человека не остаётся внутри одного человека.
Команда считывает не слова, а энергию. Если рядом сидит сотрудник, который давно отбывает, остальные начинают сверять с ним свой темп. Не сразу и не демонстративно, а постепенно и почти незаметно. Сначала кто-то один думает «а чего я выкладываюсь, если он на половине мощности и ему ничего за это». Потом так же думает второй. Через полгода руководитель смотрит на отдел и не понимает, почему все стали работать медленнее, инициативы стало меньше, а атмосфера стала тяжелее. И начинает искать виноватых среди тех, кто на самом деле просто адаптировался к норме, которую задал один незамеченный человек в стагнации. В этом и заключается главная управленческая ловушка. Кажется, что не трогать спокойнее. На деле не трогать - это разрешать стагнации тихо расползаться по команде.
Инсайт этой темы простой. Стагнация это не проблема сотрудника. Это незаданный вовремя вопрос со стороны компании. И вопрос этот звучит обезоруживающе просто. «Тебе ещё интересно здесь расти, и если да, то куда». Этот вопрос неудобен тем, что на него можно получить ответ, к которому владелец не готов. Можно услышать, что человек перерос. Можно услышать, что он устал. Можно услышать, что он не понимает, зачем продолжает. Любой из этих ответов требует от руководителя действия. Поэтому проще не спрашивать. И именно поэтому в компаниях накапливаются люди, которые формально работают, а фактически давно остановились. Управленческая зрелость начинается там, где владелец готов задать этот вопрос вовремя. И главное, готов услышать любой ответ. Потому что честный разговор о стагнации почти всегда заканчивается одним из двух. Либо человек возвращается в работу с новой энергией и новым масштабом. Либо вы расстаётесь по-человечески и вовремя, а не через полгода тихого саботажа. Оба варианта дешевле и честнее, чем делать вид, что всё нормально.