Иногда достаточно посидеть на одной планерке отдела продаж, чтобы понять, почему сделки буксуют. Вроде бы разговор идет про клиентов, деньги и результат, но очень быстро становится заметно, что обсуждают в основном этапы, даты и обещания, а не то, что действительно двигает решение клиента.
Расскажу о встрече с одним руководителем отдела продаж. Человек он был энергичный, включенный, цифры свои знал отлично, в CRM ориентировался лучше многих, и на первый взгляд казалось, что с управлением у него все вполне системно. Планерки шли регулярно, менеджеры по сделкам отчитывались, прогнозы обновлялись, контроль был плотный. Внешне — почти образцовая картина.
Вот только был один нюанс.
Когда мы начали разбирать несколько зависших сделок, довольно быстро выяснилось, что команда умеет хорошо отвечать на вопрос: "На каком этапе клиент?", но заметно хуже справляется с другими вопросами:
- Почему клиент вообще должен принять решение в нашу пользу?
- Кто на самом деле влияет на сделку, а кто просто присутствует на созвонах?
- Где для клиента экономический эффект, ради которого ему имеет смысл что-то менять?
- Какой риск он несет, если ничего не сделает?
- Кто внутри компании клиента может тормозить решение?
- И какой следующий шаг действительно показывает интерес, а не вежливость?
И вот тогда стало особенно интересно.
Выяснилось, что проблема была не в том, что менеджеры ленились или были слабыми. Они просто довольно долго работали в среде, где от них требовали прежде всего отчет по движению сделки, а не понимание ее внутренней логики. Иными словами, их учили не думать сделкой, а сопровождать сделку административно.
Разница здесь, на мой взгляд, очень существенная
Когда руководитель на планерке спрашивает только: "Что по сделке?", "Когда будет ответ?", "Коммерческое отправили?", "Встречу назначили?", менеджер довольно быстро адаптируется. Он понимает правила игры и начинает говорить на языке этапов, касаний и обещаний клиента. Формально все выглядит неплохо. Сделка движется, активность есть, воронка живая.
Вот только сама по себе воронка не думает.
- Она не отвечает на вопрос, есть ли у клиента реальный мотив что-то менять.
- Она не показывает, обсуждают ли предложение с тем человеком, который потом скажет последнее слово.
- Она не объясняет, видит ли клиент цену бездействия.
- Она не подсказывает, есть ли у менеджера внутренняя карта интересов клиента или он просто аккуратно идет по скрипту и надеется, что этого будет достаточно.
На протяжении последних лет я все чаще замечаю одну и ту же историю. Многие руководители продаж искренне считают, что управляют командой, хотя по факту лишь администрируют поток сделок. Они контролируют сроки, активность, этапы, конверсии, но почти не работают с тем, как именно продавец мыслит внутри конкретной ситуации клиента.
НО именно здесь и находится главное.
- Сильный продавец отличается от среднего не количеством слов, не напором и даже не умением красиво презентовать продукт.
- Сильный продавец умеет разбираться в клиентской реальности.
- Он слышит не только запрос, но и контекст. Он пытается понять не только "что нужно", но и "зачем это нужно именно сейчас".
- Он видит не только формального собеседника, но и архитектуру принятия решения. И это мышление редко возникает само по себе. Оно, как правило, формируется средой, вопросами, разбором кейсов, управленческой привычкой не просто спрашивать отчет, а вместе думать над сделкой.
Сказать, что это меняет качество команды, — ничего не сказать
Потому что в одном случае у вас отдел продаж, который умеет дисциплинированно вести CRM и красиво комментировать статусы. В другом — команда, которая понимает клиента, видит риски, прогнозирует сопротивление, умеет отличать вежливый интерес от реальной готовности двигаться дальше и не путает активность с прогрессом.
И это, кстати, одна из самых частых управленческих подмен, которые я наблюдаю у РОПов.
Им кажется, что они развивают продавцов, хотя на самом деле приучают их к правильной отчетности. Им кажется, что они проводят разбор сделки, хотя по факту уточняют хронологию действий. Им кажется, что они усиливают команду, хотя на деле формируют зависимость от руководителя, потому что менеджер привыкает ждать подсказки, а не анализировать ситуацию самостоятельно.
Парадокс в том, что многие руководители потом искренне жалуются: "Команда без меня не думает". Но если посмотреть на формат управления внимательнее, становится понятно, что ее этому мышлению особенно никто и не учил.
Менеджеров проверяли. Подгоняли. Просили ускориться. Напоминали про план. Иногда даже жестко разбирали ошибки. Но разбирать ошибку и развивать мышление — все-таки не одно и то же.
Развитие начинается там, где руководитель не удовлетворяется ответом "клиент думает", а идет глубже. Что именно клиент думает? О чем сомневается? С кем советуется? Что должно случиться в его бизнесе, чтобы этот вопрос стал для него приоритетом? Где для него деньги? Где риск? Где внутренняя оппозиция? Что будет достаточным сигналом, что сделка действительно движется, а не просто вежливо тянется?
Вот такие вопросы и формируют школу продаж внутри компании.
И это уже не про контроль воронки. Это про наставничество. Про передачу коммерческого мышления. Про умение руководителя сделать так, чтобы продавец со временем начал задавать эти вопросы себе сам, без внешней подсказки.
Сегодня я точно знаю одну простую вещь: слабые продажи далеко не всегда начинаются со слабых продавцов. Иногда они начинаются с управленческой привычки путать контроль со взрослением команды.
Пока РОП собирает статусы, у него будут исполнители. Когда РОП начинает развивать мышление, у него появляются коммерсанты.
А у вас в отделе продаж планерки чаще про отчет по сделке или все-таки про понимание самой сделки?